Affenmärchen – Die Kosten sachzentrierter Kommunikation

Im Rahmen meiner Gespräche rund um Affenmärchen wurde mir Folgendes berichtet:

In einem Unternehmen gibt es die zwei Standorte. In Standort A wird seit geraumer Zeit ein Produkt in Kleinserie herstellt. Ein Produktionsschritt ist dabei eine sehr spezifische Materialbehandlung. Für diese Aufgabe hat Standort A eine speziell ausgewählte und erprobte Maschine im Einsatz.

In unserer Geschichte fängt nun Standort B ebenfalls damit an, dasselbe Produkt in größerer Menge herzustellen. Dafür braucht Standort B eine geeignete Maschine. Sie soll an eine größere Produktionsmenge angepasst sein und nach einem erstellten Flächenplan in der Produktion aufgestellt werden. Ein Mitarbeiter aus B fragt bei der entsprechenden Führungskraft in A nach, welche Maschinen sie am  Standort verwenden sollen und wie die Herstellanweisung lautet. Er bekommt daraufhin via Mail die Antwort, welcher Typ in A verwendet wird, welche Anforderungen die Maschine erfüllen sollte und eine kleine Liste möglicher Alternativen.

Nach einiger Zeit antwortet der Mitarbeiter aus B, dass er eine Maschine gefunden hat, die wunderbar an den vorgesehenen Platz passt. Die gewählte Maschine erfüllt auf den ersten Blick die Anforderungen, entspricht aber nicht der Maschine aus Standort A und steht auch nicht auf der Liste der Alternativen. Die Führungskraft  aus A ist einigermaßen genervt und antwortet: „Ich habe euch eine Liste mit möglichen Maschinen gegeben und ihr habt die Herstellbeschreibung. Ob die von euch genannte Maschine verwendet werden kann, müsst ihr entscheiden.“

Damit ist der Austausch beendet. Die von dem Mitarbeiter aus B bevorzugte Maschine wird gekauft und die Produktion beginnt. Einige Zeit später sind:

• 36 Mannmonate á ≈ 3.600 € = 129.600 €
• Material ≈ 50.000 €
• Eine Maschine ≈ 4.000 €

verbraucht.

Bei einer Unterhaltung in der Produktion in B fällt den Führungskräften aus A nun auf, dass die Maschine in Standort B sehr leise ist. Sie macht nicht das charakteristische Geräusch der Maschine in Standort A. Voller Interesse und Begeisterung schauen sich die Besucher die neue Flüstermaschine aus der Nähe an und stellen fest: Kein Wunder, der Maschine fehlt ein wesentliches Bauteil, dass Rüttelgeräusche verursacht! Äußerlich ist der Betrieb gleich und auch die Produkte aus der Maschine sehen in der ersten Prüfung gut aus, dennoch verfehlen die Endprodukte die notwendigen Qualitätsvorgaben klar!

Auf die Frage, warum sie eine solche Maschine gekauft haben, antworten die Mitarbeiter aus B: „Weil die Führungskraft aus A nicht widersprochen hat!“

In der Folge stellt sich die Maschine und die damit erstellten Produkte als unbrauchbar heraus. Nicht nur das Material und die Arbeitszeit (siehe oben) sind verloren. Zusätzlich muss noch Zeit aufgewandt werden, um die schlechten Produkte zu markieren, damit sie nicht verwechselt werden und zum Kunden gelangen. In dieser Zeit werden natürlich weniger gute Produkte hergestellt.

Finanziell ergibt sich ein Schaden von ca. 250.000 €.

Die Reflexion der Situation ergibt als wahrscheinlichste Erklärung:
Die Mitarbeiter von B wollten gerne eine Maschine kaufen, die auf einen vorhandenen Tisch im geplanten Produktionslayout passte  (vielleicht einige hundert Euro wert). Damit konnten sie vermeiden ob und ggf. wie sie den Produktionsbereich neu zu gestalten hatten. Die Auswahl wurde geprägt durch die gewünschten Abmessungen, alles andere wurde nur auf Erfüllung oberflächlicher Rahmenbedingungen wie etwa Leistung und Haltbarkeit geprüft. Was nicht eindeutig niedergeschrieben war, wurde nicht berücksichtigt.

Die übermittelte Prozessbeschreibung aus Standort A enthielt alle Informationen zur Durchführung. Allerdings erläuterte sie nicht den Sinn der Prozedur und enthielt keine detaillierte Maschinenbeschreibung. Dafür gab es schließlich eine Liste möglicher Maschinen.

Standort B ging davon aus, dass eine Maschine auch dann gewählt werden kann, wenn sie nicht auf der Vorschlagsliste steht. Warum also nicht eine Maschine wählen, die dorthin passt, wo sie hin soll? Es sagt ja keiner, dass diese Maschine nicht geeignet ist.

Für Standort A war es übertrieben aufwändig, den Prozess nochmals zu erläutern oder die von Standort B favorisierten Maschinen selbst auf Eignung zu prüfen. Die Maschine steht nicht auf der Liste, also ist die Frage der Eignung auch nicht von Standort A zu beantworten. Mehr gab es dazu nicht zu sagen.

Alle haben aus ihrer Sicht das Richtige gemacht.

Soweit zur Geschichte. Sie zeigt einige Aspekte, die ich auch in Affenmärchen aufgegriffen habe.

• Zum einen, wie irrational wir Menschen sind und wie wenig Achtsamkeit wir auf dieses Tatsache verwenden.
  Nicht nur die Mitarbeiter aus B, die gerne die für sie einfachste Aufstellmöglichkeit als Hauptkriterium ansetzen –ihr ‚Wozu‘ erfüllen wollen– verhalten sich fern jeder Sachlichkeit.
  Auch die Reaktion der Führungskraft aus A trägt nicht zur Fehlerprävention bei. Sie fragt zu keinem Zeitpunkt nach. Stattdessen lehnt sie eine weitere Beteiligung am Auswahlprozess ab und verkennt dabei, dass in Standort B für die Entscheidungsfindung falsche Prioritäten ausschlaggebend sind.
• Das Beispiel zeigt, wie teuer es ist, diese uns bekannte Menschlichkeit zu übergehen. In diesem Fall lässt sich der Betrag auch noch sehr gut auf seine Ursachen zurück ableiten. Häufig sind es allerdings Fehler die einfach passieren und im bestehenden System des Gesund-Krank-Wirtschaftens achselzuckend als unvermeidbar hingenommen werden. Niemand kann als Schuldiger identifiziert werden, da alle irgendwie Dreck am Stecken haben und so gibt es häufig schlicht eine Rüge oder ein vertretbares Bauernopfer.
• Zu keiner Zeit fällt dem Management auf, dass die Zielsetzung des Mitarbeiters in Standort B falsch priorisiert ist. Durch die Vorgabe, einen guten Aufstellplatz für die Maschine zu finden, treten andere Vorgaben in den Hintergrund. Die Milchglasscheibe des Managements wird hier sehr deutlich. Ein Konflikt der Ziele tritt nicht auf was keine Neuausrichtung ermöglicht.
• Im geschilderten Fall ist die intrinsische Motivation der Mitarbeiter aus B von den extern beeinflussenden Motivatoren klar getrennt. Das innere Ziel, ein störungsfreier Ablauf des Produktionsaufbaus nach Plan, dominiert die Entscheidung für den Kauf der Maschine. Wichtig ist dann nur noch, einige zentrale Leistungsparameter einzuhalten. Der eigentliche Sinn der Maschine steht im Hintergrund. Anders kann der Wille zur Tisch-Maschinen-Passung nicht sinnhaft erklärt werden.

Vielen Dank für diese Geschichte!
Gebhard Borck

Wenn der Bonus die Intelligenz dominiert [1]

An dieser Stelle wird oft eine Debatte zwischen intrinsischer Motivation und extrinsischen Motivatoren losgetreten. Die eine Seite argumentiert stichhaltig und glaubhaft, dass jeder Mensch bereits motiviert auf die Welt kommt und man ihm allerhöchstens seine Motivation zerstören kann. Die andere Seite führt ebenso nachweisbar dagegen ins Feld, dass ein Unternehmen die Ziele der Mitarbeiter in seinem Sinne koordinieren muss und Belohnung sowie Bestrafung als System erwiesenermaßen funktionieren. So ist etwa die Ausschüttung von Glückshormonen bei Belohnung und von Aggressionshormonen bei Bestrafung auf neurologischer Ebene messbar, kann nicht abgestellt werden und muss deshalb praktisch für die Koordinationsaufgabe genutzt werden. Alles andere wäre dumm. Die erste Gruppe kontert dann mit dem Verweis darauf, wie extrinsische Anreize die intrinsische Motivation korrumpieren und aus Menschen mittel- und langfristig willenlose, geistig abhängige Krüppel machen, die keinen eigenen Gedanken mehr fassen, geschweige denn selbständige Entscheidungen treffen können. Und diese Dressur auf materielle Anreize, dieses Verbrechen gegen die Menschlichkeit, könne ja wohl nicht Ziel von zeitgemäßer Arbeit sein. Diese Debatte geht dann gerne ungebremst weiter und am Ende sind nach wie vor beide Parteien überzeugt, Recht zu haben.

Was würde wohl passieren, wenn man beiden Seiten zustimmt? Was wirft das für ein Licht auf die Thematik der Anreizung, der Motivation und der damit verbundenen Leistung in Unternehmen?

Im Kern sagen die einen: Der Mensch ist motiviert. Die anderen sagen: Der Mensch wird motiviert. Beziehen wir das einmal auf uns selbst. Ich komme dabei zum Schluss: Ja! Sowohl das eine, wie auch das andere. Natürlich bin ich motiviert, habe ich aus mir heraus Gründe, Sehnsüchte und Bedürfnisse, die mich dazu bringen zu denken, zu entscheiden und zu handeln. Manche sind egoistisch andere beziehen meine Familie, Freunde und Bekannte mit ein und wieder andere die ganze weite Welt mit ihren Menschen, Tieren, Pflanzen und Landschaften. Diese innere Motivation ist eng verwoben mit den mir ganz persönlich wichtigen Werten, meinen Prägungen und Erfahrungen also dem Leben, das ich gelebt habe und lebe.
Dem gegenüber, entscheide und handle ich auch aufgrund von Reizen – möglichen Erfolgen, Misserfolgen, Strafen und Zuwendungen – die ich von meiner Umgebung erwarte und bekomme. So habe ich mich selbständig gemacht, weil ich mich in gängigen Autoritätsstrukturen nicht wohl fühle. Allerdings bin ich auch selbständig, weil man damit ein überdurchschnittliches Einkommen erzielen kann. Ich stehe morgens gern auf, weil ich generell zufrieden bin und mir mein Leben ganz grundsätzlich viel Spaß macht. Und ich stehe auf, da meine Kunden und Kollegen auf meine Mitarbeit und mein Sohn auf mein „ihn in den Kindergarten Begleiten“ vertrauen. Ich bin selbst überrascht, wie bedingungslos ich meine Kinder liebe und erwische mich dennoch regelmäßig dabei, wie ich um ihr Lächeln oder eine Umarmung heische und was ich bereit bin – nur dafür – zu tun. Diese äußeren Reize sind geprägt vom Wertekanon der mich umgebenden Gesellschaft. Davon, dass beispielsweise der Wert von Menschen in Deutschland von ihrem monetären Reichtum, materiellen Status und ihrer messbaren Leistungsfähigkeit abhängen. Wir haben uns eine Welt geschaffen, in der Mammon und materielle Befindlichkeiten einen hohen Stellenwert einnehmen und so kann es kaum überraschen, dass sich viele Menschen aufgrund der Möglichkeit eines ansprechenden Geldvermögens von ihren wahren inneren Motiven entkoppeln lassen.
Fazit: Ich bin aus mir heraus motiviert und reagiere auf Motivatoren von außen. Und damit stehe ich sicherlich nicht allein. Es findet eine ständige Interaktion, ein ständiges aufeinander Einfluss nehmen zwischen der intrinsischen Motivation und den extrinsischen Motivatoren statt. Wir sind hier, ob wir wollen oder nicht, einer permanenten Wechselbeziehung ausgesetzt oder anders gesagt, einem Zustand andauernder Instabilität. Unsere intrinsische Motivation agiert in Erwartung auf äußere Reize und reagiert drauf, wenn diese wirklich werden. In diesem Wechselspiel geht es nicht um das eine oder das andere. Es geht darum, die natürliche Verbindung von innen und außen nicht zu unterbrechen. Was bedeutet das nun für unser Arbeiten und für die Strukturierung von Unternehmen?

Zuerst einmal: Reize funktionieren und untrennbar davon Anreizung (leider) auch. Gerade deshalb sollten wir achtsam und demütig damit umgehen. Zugegeben: für Geschäftsführer, Vorstände und Führungskräfte ist es verführerisch, ihre Mitmenschen via Motivatoren für die Ziele des Unternehmens – oder besser noch die eigenen – einzuspannen. Dennoch birgt es dieselbe Gefahr, wie sie der Zauberlehrling von Goethe erlebt: „…die Not ist groß! Die ich rief, die Geister; werd ich nun nicht los.“

Wie entstehen solch katastrophale Situationen, in denen sich ein Unternehmen von den selbst gerufenen Geistern und ihren negativen Einflüssen nicht mehr befreien kann? Sie ergeben sich aus der Kluft zwischen geplanter Zukunft und eingetretener Wirklichkeit: wenn das Management die Interpretationsgewalt über die Wirklichkeit ausübt, wenn die Mitarbeiter nur noch mit den vom Management erfundenen Motivatoren in Kontakt stehen und nicht mehr mit den echten, die um das Unternehmen herum wirken.
Gibt man uns Menschen einen Plan und koppelt daran unsere Existenz und unser Einkommen, dann nutzen wir unsere Intelligenz, sobald wir den Plan akzeptiert haben, um die Vorgaben zu erreichen. So wie beim Zauberlehrling mit der Lehrstelle seine Existenz, davon abhängt, das Haus zu putzen. Wir reagieren auf die externen Motivatoren, die uns das Management anbietet. Das geschieht durchaus im Rahmen unserer inneren Motivation. Beim Zauberlehrling waren es Neugier, Bequemlichkeit, vielleicht ein bisschen Herrschsucht, jedenfalls innere Antriebe, die ihn Magie nutzen ließen, um nicht selbst Hand anlegen zu müssen. Dabei gilt: Je egoistischer der Mensch, umso leichter wird es ihm fallen, den Plänen und daraus abgeleiteten Anreizen, die andere für ihn gemacht haben, gerecht zu werden. Die persönliche Bedürfnisbefriedigung, die unter Umständen in der alltäglichen Arbeit fehlt, wird durch Aufstiege in Rangordnungen oder finanzielle Surrogate kompensiert. Der neue Porsche, die Rolex oder der teure Exklusivurlaub in das angesagteste Ressort. Nicht so egoistische Menschen, und das ist die Mehrheit, verlieren stattdessen schnell den Kontakt zu ihrer inneren Motivation und laufen ambivalent einmal den künstlichen Anreizen des Unternehmens hinterher und ein andermal der Sehnsucht, ihrem eigenen Antrieb Ausdruck zu verleihen. Das sind Menschen, die Autoren wie Reinhard Sprenger, Niels Pfläging, Andreas Zeuch, Gary Hamel und Co. in deren Denken zustimmen und wohlgesonnen Recht geben, zugleich in ihrem eigenen Arbeits-Alltag allerdings aus tausend kleinen Gründen nicht wirklich etwas ändern wollen. Bei ihnen wird die natürliche Verbindung zwischen intrinsischer Motivation und extrinsischen Motivatoren unterbrochen. An die Stelle der natürlichen externen Reize, wie etwa die Unzufriedenheit oder auch Euphorie des Käufers, tritt der künstliche Plan, beispielsweise in Form von Produktions-Stückzahl-Vorgaben, und die damit einhergehenden, meist monetären Ziele und Prämien.

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