Wir wollen das Mammut jagen?!

Liebe Leserinnen, liebe Leser,

Wolf Steinbrecher, ein von mir sehr geschätzter Dokumenten-Ablage-Guru aus Karlsruhe, bloggt auf dem Teamworkblog zusammen mit seinen Kollegen über die Arbeit in Teams. Sie geben im Blog viele praktische und pragmatische Tipps für den Alltag. Am Dienstag veröffentlichte Wolf den Beitrag:

Menschen brauchen keine Führung, Organisationen sehr wohl

Mit einem Seitenhieb auf uns Führungskräfteberater veranschaulicht er darin die systemische Notwendigkeit von Führung, Entscheidungen zu treffen. Soweit so gut. In einer Behauptungen liegt er allerdings komplett falsch. So schreibt er als Quelle /3/:

Wir Menschen sind nicht darauf eingerichtet, in größeren Gruppen strategische Entscheidungen zu fällen. „Größere Gruppen“ sind dabei alle mit mehr als sieben Mitgliedern. In Gruppen bis zu sieben kann man Entscheidungen über Mimik und Blickkontakte vermitteln. Das ist für die Jagd in der Horde ausreichend, für Kopfentscheidungen in größeren Gruppen aber nicht. (Nicht umsonst wird für Scrum-Teams eine Größe von 6-8 Menschen empfohlen).
Über 300.000 Jahre unserer altsteinzeitlichen Existenz brauchten wir das auch nicht. Entweder war das Mammut da, dann jagte man es, oder eben nicht. Wäre zu der Zeit jemand am Lagerfeuer aufgestanden und hätte von der Kernkompetenz der Mammutjagd und ihrer mittelfristigen Perspektive gesprochen, wäre er verständnislos begafft worden. Also blieben alle sitzen.

Ein sehr gutes Beispiel für die Umkehrschluss-Falle, die Nicolas Taleb im Schwarzen Schwan beschreibt. Wolf beweist über den Umkehrschluss zur Aussage, wonach wir in 300.000 Jahren altsteinzeitlicher Existenz keine strategischen Entscheidungen in größeren Gruppen brauchten, dass dies auch heute gilt. Dieser Gedanke ist unhaltbar:

• In der Steinzeit deutet nichts auf ein bewusstes Konzept zu Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft hin. Dessen Entstehung führen wir stattdessen auf Utopia von Thomas Morus aus dem 16. Jhd. zurück. Ohne dieses Konzept gibt es allerdings keine strategischen Entscheidungen. Damit gibt es auch keine Notwendigkeit sich über eine sinnvolle Gruppengröße dafür Gedanken zu machen.

• Das beispielhaft angeführte Urteil, jagen wir das Mammut oder nicht, ist – wenn überhaupt – taktisch. Vermutlich war es sogar vital.

• Von vielen erfolgreichen Stammeskulturen aus nachsteinzeitlichen Epochen sind uns Rituale bekannt, die etliche Mitglieder in Entschlüsse einbeziehen. Gerade in strategische Entscheidungen wie etwa den Standortwechsel oder eine Kriegserklärung an einen anderen Stamm.

• War das altsteinzeitliche (Über-)Leben der Menschen vermutlich härter, ist das 21. Jahrhundert definitiv komplexer.  Strategische Entscheidungen sind ein gewichtiges Phänomen unserer Zeit. Damals blieben schon deshalb alle sitzen, weil Strategie keine Relevanz hatte.

• Dennoch ermöglichte die strategische Entscheidung, den Ackerbau der (Mammut-)Jagd vorzuziehen, unsere Zivilisation überhaupt erst.

• James Surowieki verdeutlicht in seinem Buch Die Weisheit der Vielen wie falsch Wolf Steinbrecher liegt.

Die Quellenangabe referiert auf die Aussage:

Die Delegation von Entscheidungen an eine einzelne zentrale Person ist ein funktionales Erfordernis in allen größeren Gruppen von Menschen und besonders in großen, vielfach gegliederten Organisationen. Größere Gruppen können keine strategischen Entscheidungen in einer zumutbaren Zeit treffen. Sie neigen dazu, endlos zu palavern, ohne zu einem Beschluss zu kommen.

Ebenso wie die Beweisführung ist auch diese Behauptung haltlos. Nur weil man in heutigen formal-hierarchischen Organisationen viel palavert, sobald man mehr Menschen einbezieht, ist das kein Naturgesetz. Holacracy, Semco, Hoppmann, Handelsbanken stehen beispielhaft für erfolgreiches Wirtschaften mit Vielen ohne überflüssige Laberei. Meine Beobachtung ist genau gegenläufig. Erst durch die Zentralisierung von Entscheidungen entstehen Zeitverluste wegen unnötiger Abstimmungs- und Gesprächsbedarfe.

Mehr zum Thema: Technologien lassen uns ins Schwärmen kommen Deutsche reiten vor Paradoxe Pseudorationalisten

Vitale Entscheidungen über kurz- und mittelfristige Situationen sollen Organisationen dezentral und direkt – maximal in kleinen Teams – treffen. In strategische Entscheidungen sollte man so viel Menschen einbeziehen wie möglich. Anstatt sie pseudorational wegzuargumentieren, stellt sich uns die Frage:

Wie können wir die dafür notwendige Kommunikation professionalisieren und optimieren?

Ich danke Wolf, dass er meine Aufmerksamkeit auf diese Frage richtet. Die Antworten dazu machen meine Arbeit wertvoller und bringen meine Kunden voran!

Wir wollen denken!

Gebhard

Masse trifft Intelligenz

Unternehmen, selbst kleine, koordinieren bei genauem Hinschauen eine ganze Menge Menschen. Nicht nur die eigenen Mitarbeiter, auch Kunden, Vertriebspartner, Lieferanten, Kooperationspartner, Investoren, Interessenten oder Zeitarbeiter sollen organisiert sein, will man ein wirtschaftliches Betriebsergebnis erreichen und im Wettbewerb überleben.

• Lassen wir uns auf Agenten ein und auf die Trennung zwischen Arbeiten und Denken.
• Akzeptieren wir partielle Transparenz in der die Geschäftsführung beispielsweise Steuerungs-Informationen hat, die anderen nicht zugänglich sind – wie etwa die Kilometerlaufleistung der Vertriebsmitarbeiter.
• Koordinieren wir uns basierend auf Leistungs-Zielvereinbarungen mit gekoppelten Bonus(-Versprechen)-Drohungen.

Dann öffnen wir politischen Ränkespielen und pseudorationalen Rechtfertigungsorgien Tür und Tor. Intelligentes und kooperatives füreinander Arbeiten bleibt so auf der Strecke. Doch wozu soll diese kooperative Arbeitsform gut sein, wozu so viel Mensch, wozu eine derartige Vormachtstellung der sozialen Interaktion? Warum brauchen wir sie gerade jetzt, warum plötzlich für alle Menschen und nicht nur für ausgewählte Leadership-Gruppen, wie gehabt? Warum soll das Althergebrachte plötzlich schlecht sein?
Ganz einfach, weil Verwaltung und Koordination in einer komplexen, turbulenten und unvorhersehbaren Welt schlicht versagen. Sie erkennen den Ernst der Lage zu spät, sind in ihren Reaktionen zu langsam, finden selten nachhaltig intelligente Lösungen, um ähnliche Fehler in Zukunft zu vermeiden und sind, vor allem anderen, trotz all ihrer Pläne viel zu häufig schlecht vorbereitet.

Achtsamkeit, auf etwas gefasst sein ohne das Ergebnis planend vorweg zu nehmen, sprich leistungsfähige Improvisation, professionelle Nutzung von Intuition, Wissen, Bildung, Emotion, Denken und Empathie oder anders: Der große Reichtum menschlicher Intelligenz – erschließt sich nicht in verwalteten Kollektiven. Stattdessen entfaltet er sich, auch und gerade wirtschaftlich, in kooperativen, lebensbejahenden sozialen Vernetzungen. Intelligente Massen beginnen dort, wo man sich dem Zwischenmenschlichen stellt, anstatt sich ihm zu entziehen. Sie beginnen dort, wo kein eindeutiger Führer mehr auszumachen ist, kein Kopf, den man abschlagen kann und so dem monströsen Körper des Mobs sein Ziel, seine Ausrichtung, ja, seinen Sinn raubt. Intelligente Massen sind kein Mob (siehe Tabelle zur Unterscheidung)!

Sie finden sich zusammen, weil die Menschen es so wollen, nicht weil sie dorthin organisiert oder geprügelt werden. Sie sind anders als Verdrängungswettbewerb, als fressen und gefressen werden, sie sind mehr als Win-Win, sie sind soziales Verständnis ohne Gutmenschenverklärungen aus einem Wolkenkuckucksheim. Intelligente Massen arbeiten nicht gegeneinander, sie arbeiten auch nicht miteinander, sondern füreinander. So und nur so können wir die durchaus wertvollen Mechanismen der Marktwirtschaft nutzen, um die vor uns liegenden komplexen Aufgaben zu meistern.
Mag „keep it simple“ für den Einzelnen eine ausreichende Strategie sein, ist es für ein Unternehmen nur die exponentiell schnell wachsende Wahrscheinlichkeit, etwas Überlebenswichtiges zu übersehen. War es vor fünfzig Jahren vielleicht noch ausreichend, dass jeder an sich denkt, damit an alle gedacht ist, kann unsere Hoffnung heute nur darin liegen, für das Wohl der anderen Sorge zu tragen, will man nicht schon bald selbst Teil einer Katastrophe sein.

Hätten die Vertriebsknechte der amerikanischen Immobilienwirtschaft intelligentes, zwischenmenschliches und lebendiges Interesse am Leben und Schaffen ihrer Klienten haben dürfen, dann wäre die Finanzkrise wohl an uns vorüber gegangen. Läge es in den Händen der Monteure, deren Familien an der Küste vor einer Bohrinsel leben, gäbe es vermutlich ausschließlich eine Tiefsee-Ölförderung mit Rückschlagventil. Könnten die Mitarbeiter von MBB entscheiden, wer nicht nur ihre neuen, sondern vor allem auch ihre gebrauchten Waffen und Waffensysteme kaufen kann, wäre wohl davon auszugehen, dass es einige Kriegsschauplätze weniger auf der Welt gäbe.

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