Vergangen vs. gegenwärtig und zukünftig

In diesem Buch geht es um sinnhaftes Wirtschaften. Anders ausgedrückt: Es geht um das „Warum?“ Doch Vorsicht! Im kranken und im gesunden Wirtschaften ist die Warum-Frage keine Sinn-Frage, vielmehr ist es eine Ursachensuche, um zu beschuldigen, zur Verantwortung zu ziehen, irgendeiner Form von Gerechtigkeit den Weg zu bereiten und zu belohnen oder zu bestrafen. Es ist kein gegenwärtiger oder zukunftsbezogener Handlungs- sondern ein vergangenheitsfokussierender Analysemodus. Es wird nicht voranschreitend kooperiert, stattdessen wird absichernd aggressiv verteidigt was da ist. Neben dem ursachesuchenden Warum gibt es auch noch das antreibende nach vorne gerichtete Warum. Warum tut sie, was sie tut? Warum wollen sie dorthin und nicht hierher? Warum laufen sie und gehen nicht? Es ist die Frage nach den Motiven, die uns von jetzt ab in die Zukunft hinein handeln und interagieren lassen. Sinnhaftes Wirtschaften stellt die Menschen und die Wechselwirkungen zwischen den Menschen in den Mittelpunkt dieser Fragen. Die Betriebswirtschaftslehre stellt demgegenüber Dinge, wie etwa Gewinn, Produktivität oder Effizienz in den Mittelpunkt. Im kranken Wirtschaften geht es um Ausbeutung und im gesund Wirtschaften um das Recht an der Sache. Im sinnhaften Wirtschaften geht es um eine lebenswerte gemeinsame Gegenwart und Zukunft. Klingt etwas illusorisch, ist dennoch eine echte, ernst gemeinte Option!

Die Betriebswirtschaftslehre geht davon aus, dass die Vergangenheit und unser heutiges Wissen alle Informationen beinhaltet, um die Zukunft halbwegs sicher vorhersagen zu können. Ein durchschnittliches Wachstum von zehn Prozent über die letzten fünfzehn Jahre bedeutet mindestens ein ebensolches Wachstum auch für die kommenden acht Jahre. Wenn man eine Fabrik baut, die fünftausend Autos produzieren kann, werden auch fünftausend Autos verkauft werden. Wenn unser Marketingdirektor sagt, so etwas hat noch nie ohne Fernsehwerbung funktioniert, dann müssen wir dafür wohl in den sauren Apfel beißen und das zwei Millionen Budget locker machen. Ganz egal ob Flugzeuge in die Wolkenkratzer New Yorks stürzen, die Finanzwelt zusammenbricht, Staaten pleite gehen, Vulkanasche über uns schwebt, Tsunamis uns unter sich begraben oder ein Schwarzer in Amerika Präsident wird. Die Zukunft, so der Glaubenssatz, wurde und wird von einigen wenigen Mächtigen geplant und gestaltet. Natürlich weiß auch von denen keiner, welches der Ereignisse uns morgen bevorsteht. Dennoch: Es ist wahrscheinlicher, dass etwas, das wir uns heute nicht vorstellen können, morgen schon passiert und Einfluss auf unseren Unternehmenserfolg nimmt, als dass unsere Annahmen über die Zukunft Wirklichkeit werden. Wer in dieser Welt der schwarzen Schwäne – so nennt Nassim Taleb zufällig eintretende Ereignisse, die ein bis dahin gültiges Gesetzt, wie etwa „alle Schwäne sind weiß“ oder „Flugzeuge werden nicht mutwillig ins World Trade Center gesteuert“ widerlegen – wer da weiter nach den Ursachen sucht, ist schon jetzt zu langsam und muss sich aggressiv verteidigen. Wer ohne materielle Bindungsabsicht in wirtschaftliche Interaktion geht und sich damit beschäftigt, warum und wohin die Menschen seiner Umgebung gehen, eröffnet sich Chancen, gefährliche schwarze Schwäne zu erkennen und zu vermeiden sowie chancenreiche schwarze Schwäne wahrzunehmen und für sich und seine Kollegen zu nutzen.

Lehren für sinnvolles Wirtschaften

Sie wollen human, kooperativ und lebensbejahend wirtschaftlich erfolgreich sein? Dann werfen Sie die Grundparadigmen der modernen Betriebswirtschaftslehre über Bord. Seien Sie bereit und nicht verplant, achten Sie auf die externen Effekte, die ihr Unternehmen erzeugt, nehmen Sie Ihre Kollegen mit auf den Weg in die materielle Freiheit, handeln Sie sinnvoll, ob mit oder ohne Gewinn und öffnen Sie die sozialen, geistigen und physischen Mauern ihres Betriebs, so dass er von seiner Umwelt durchdrungen werden kann. Nassim Taleb beschreibt am Beginn seines Buches eindrucksvoll, wie der Libanon, eine Region, die über eintausend Jahre in Frieden lebte, innerhalb eines historischen Wimpernschlags von wenigen Wochen zu dem Ort des schrecklichen Bürgerkriegs wurde, als den wir ihn alle aus den Nachrichten kennen.
Es ist wahrscheinlicher aus einem aggressiven Wirtschaftssystem wie dem unseren in einen „schwarzen Schwan der Zerstörung“ zu geraten, als aus einem kooperativen. Sinnvolles Wirtschaften ist ein überaus geeigneter Teil des gesellschaftlichen Fundaments, falls wir dauerhaft besser als der Libanon sein und mehr als tausend Jahre in Frieden zusammen leben wollen.

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Sinn-Gründer handeln nicht wegen des Gewinns

Edu hatte endgültig genug davon, dass andere ihm erklärten, wie sinnvoll es war, den Kunden hinzuhalten und lieber zwei weitere Monate Budget heraus zu holen, anstatt das Projekt zu beenden. Er mochte nicht mehr stundenlang in zermürbenden Sitzungen der Selbstprofilierung von aufgeblasenen Endplatzierten lauschen müssen, weil sie eben die Anteilseigner der Firma waren und er konnte sich nicht mehr vor seinem Chef ducken, obwohl dieser schon seit geraumer Zeit besser mit seinen Golfschlägern hantierte als mit den Technologien seiner Firma. Er hatte es satt. Sein Kollege und zukünftiger Partner in der gemeinsamen Firma fasste die Stimmungslage so zusammen: „Wenn man jahrelang in der Scheiße rührt, ist es irgendwann Zeit, sich die Hände zu waschen.“

Bei der nun folgenden Gründung hatten sie keine revolutionäre Produktidee oder eine technologische Weltneuheit. Was sie hatten war ein nüchternes Verständnis für die Grenzen und Leistungsfähigkeit von Social Media Web Portalen. Sie kannten die Bedarfe von Unternehmen und wussten, weshalb die Wettbewerber nicht zum Zug kamen. Außerdem nahmen sie aus ihrer Firma zwei Interessenten mit, die eine Technologie suchten, bei ihrem alten Arbeitgeber nicht richtig zufrieden waren und bei denen sich Edu und sein Partner exzellent mit den Firmenchefs verstanden. Unter diesen Voraussetzungen ging es recht schnell. Nach sechs Monaten hatten sie eine Firma mit zwei mittelgroßen Projekten und drei Mitarbeitern. In Gesprächen vergaß Edu niemals zu betonen, dass es ihnen nicht so sehr darum gegangen war, selbständig wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Ihr Beweggrund war vielmehr immer gewesen, ohne die ganzen Kindergartenspielchen arbeiten zu können. Endlich ohne Machtspielchen zwischen den Mitarbeitern der ersten, zweiten und untersten Klasse Leistung erbringen, Humor und Spaß „uff Maloche“ zu haben und wenn man einen schlechten Tag hat, auch einfach einmal im Bett liegen zu bleiben, bis der Abend herein bricht und die Energie zurück kommt.

Die Betriebswirtschaftslehre nimmt es als gegeben an, dass Unternehmer – oder eigentlich jeder – vor allem anderen die Wirtschaftlichkeit als Maß für Erfolg ansetzen. Diese Haltung hat unsere Gesellschaft bereits so verinnerlicht, dass viele – ausgerechnet Nichtunternehmer – gerne den Glaubenssatz aussprechen: Am Ende des Tages muss auch Geld verdient werden. Das ist Quatsch!
Natürlich gibt es Unternehmen, die wirtschaftlich sind und Gewinne schreiben, Gott sei Dank! Neben diesen gibt es allerdings auch eine ganze Menge Unternehmen, die weder Gewinn machen, noch den Eindruck erwecken, es jemals tun zu wollen. Sonst müssten sie schon lange anders handeln. Zwei Beispiele aus meiner eigenen Praxis verdeutlichen das.

• Mäzen: Bei der ersten Firma handelt es sich um ein Produktionsunternehmen aus dem Bereich der erneuerbaren Energien. Über zwei Jahrzehnte hinweg, die das Unternehmen bereits existiert, gibt es zwar Jahre in denen Gewinn gemacht wurde, die Gesamtbilanz ist allerdings, unter wirtschaftlichen Aspekten betrachtet, eher schauderhaft. Die Investition hat sich bisher für den Eigentümer in keiner Weise gerechnet und das obwohl beim Wettbewerb bereits seit mehreren Jahren gute und satte Gewinne gemacht werden, die das Kapital der Eigner verzinsen. Betriebswirtschaftlich rational richtig wäre gewesen, das Unternehmen für eines der in der Vergangenheit verschiedentlich gemachten Übernahmeangebote an den Wettbewerb abzugeben. Das ist nicht geschehen weil der Eigentümer ein Kämpfer der ersten Stunde für erneuerbaren Energien ist. Da ist es am Ende des Tages egal, ob man wirtschaftlich ist oder nicht. Es ist wichtiger, mit dem gesamten Unternehmen einen Möglichkeitsraum zu schaffen, der einen in der Branche technologisch ein Wörtchen mitreden lässt und innovative Solarenergiekonzepte für Jedermann entwickelt sowie marktfähig macht.
• Erfinder: Bei der zweiten Firma handelt es sich um ein Entwicklungsunternehmen, dass seit mehr als einem Jahrzehnt daran arbeitet, eine neue Technologie, ebenfalls im Bereich Energie, marktreif zu bekommen. Die ersten Tests, bereits aus den achtziger Jahren, versprechen entscheidende Fortschritte in technologischen Leistungsdaten und in ökologischen Gesichtspunkten wie etwa die Recyclebarkeit. Das Unternehmen durchlief zwei Insolvenzen, beide aufgrund von politischen Machtspielchen zwischen den Gesellschaftern und hat während der gesamten Firmengeschichte noch keinen Eurocent Gewinn gemacht. Natürlich hoffen hier alle auf den Durchbruch, der die Technologie marktreif und massenproduktionsfähig macht. Die lange Entwicklungszeit hat die deutlichen Unterschiede zum Wettbewerb allerdings bereits merklich reduziert und nach wie vor ist nicht sicher gestellt, dass eine Serienproduktion überhaupt möglich ist. Dennoch hält der Erfinder an seinem Traum, seiner Vision fest. Das wirtschaftliche Finish bleibt hier, auch ohne Gewinn, weiterhin offen!

Unternehmensgründungen resultieren eben nicht in erster Linie aus Wirtschaftlichkeitsüberlegungen. Schon gar nicht bewirken solche Überlegungen Entscheidungen und Handlungen von Unternehmern und Führungskräften im Sinne der Nachhaltigkeit. Keine ökonomisch noch so erfolgreiche Erfindung oder Innovation entspringt schierem Wirtschaftlichkeitsdenken. Es erzeugt nur Pseudorationalisierung. Unternehmer handeln, weil sie es wollen, können, keinen Grund sehen es nicht zu tun oder mit ihrer aktuellen Lebenssituation unzufrieden sind. Für manche mag eine beängstigende Vorstellung sein, dass Menschen etwas unternehmen, ohne irgend jemandem – nicht einmal sich selbst – zu wirtschaftlichem Wohl verhelfen zu wollen.

Wirtschaftlichkeitsüberlegungen beziehen ihre Bedeutung noch aus einer anderen Rolle: Sie dienen der Schuldzuweisung, der Hatz auf Sündenböcke, denn mit wirtschaftlichem Verlust oder Abstieg wird in unserer Gesellschaft ganz klar zwischen guten und schlechten Menschen, Gewinnern und Verlieren, Genies und arroganten Idioten unterschieden. Hätten wir mehr auf Qualität statt Quantität orientierte Erfolgsmaßstäbe, wäre unsere Gesellschaft vermutlich offener, vielfältiger und sinnhafter und wahrscheinlich gäbe es weniger Superreiche und mehr Wohlhabende. Dazu bräuchte es allerdings mehr als selbstgefällige Zahlenspiele.

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Höchstleistung verkrüppelt

Edu quoll es zu den Ohren heraus, das Gerede über dauerhafte Top-Leistung. Er dachte darüber nach, wann das begonnen hatte und kam in seinen Überlegungen zumindest zurück bis in die vierte Klasse, als es darum ging, auf welche weiterführende Schule man geht. Spätesten seit damals wurde er auf Hochleistung getrimmt. Und heute, im Berufsleben, war immer noch kein Ende in Sicht. Um ihn herum fingierten Kollegen äußerlich gute Laune, während sie innerlich mit ihrem Burnout oder gegen die Depression kämpften. Väter von Neugeborenen machten auffällig viele Überstunden, weil sie ihr prozessgestörtes Zuhause überforderte und es nicht die Zeit gab, sich darauf einzustellen. Der privat vereinsamte Abteilungsleiter machte auf rüstigen Single und zog die Leistungsdaumenschrauben für alle ordentlich an. Dabei beruhte das gesamte System auf scheinobjektiven Leistungsmessungen. Die Hintertür, die viele nahmen: Zynismus. Doch Edu hatte keine Lust darauf.

Schon in der Schule ging es nicht darum, ob Edu zu Anfang des Schuljahres hundert Rechtschreib- und Grammatikfehler hatte und am Ende nur noch fünfunddreißig, die Note Abzug wegen zu vieler Fehler gab es ab sechs Fehlern pro Seite. Es ging auch nicht darum, ob er sich in das Bild von Van Gogh hinein versetzen und es verstehen konnte. Das wäre auch schwer als Leistung zu messen. Die Frage war vielmehr, wie gut er es kopieren konnte. Heute, im Arbeitsleben, war es die Anwesenheitszeit pro Woche, die etwas über Leistung aussagte und wie viel Zeit man im Büro des Chefs verbrachte oder wie oft man ihn am Wochenende störte. Edu hatte den Glauben an Höchstleister längst verloren, fand er doch nur Höchstleistungsheuchelei und Schauspieler, die sich in der Rolle eines Top-Performers übten ohne zu merken, dass sie völlig künstlich wirkten. Er hatte genug davon ein High-Potential zu sein. Er wollte lieber wieder ein Mensch sein, dem seine Arbeit Spaß machte.

Höchstleistung hat keine Beständigkeit, ist mehr von Zufällen abhängig als gemeinhin angenommen wird und sicherlich nichts, was uns zu Menschen macht. Wie sehr wir auf die Höchstleistungslüge eingestellt sind, wurde schon in den siebziger Jahren deutlich. In einer Untersuchung unter einer Million US-Studenten sollten die Befragten ihre eigenen Fähigkeiten mit denen ihrer Kommilitonen vergleichen: Sieben von zehn hatten laut Selbsteinschätzung überdurchschnittliche Führungseigenschaften, bei sechs von zehn lagen die sportliche Fähigkeiten über dem Mittel, ebenfalls sechs von zehn gehörten zu den obersten zehn Prozent im Bezug auf soziale Intelligenz und ganze fünfundzwanzig von hundert (!) gingen davon aus, zum obersten Prozent in dieser Kategorie zu gehören. Immer noch glaubt die weite Mehrheit der Führenden das Eintreten von positiven Ereignissen, wie etwa dem gelungenen Projektabschluss, hätte direkt etwas mit ihnen zu tun, während für negative Vorkommnisse die Umwelt oder eben Pech verantwortlich ist. Zur Beruhigung kann darauf verwiesen werden, dass sowohl das Positive wie auch das Negative maßgeblich von Zufällen und übergeordneten Trends abhängig ist und weit weniger von der Leistung einer einzelnen Person.
Soll das heißen, es gäbe keine Höchstleistung? Keinesfalls, es ist nur so, dass sie viel mehr mit Zufällen zusammen hängt, als mit den gezielten Handlungen einzelner Personen, die wir als Höchstleister identifiziert zu haben glauben. Höchstleistung kann, bezogen auf uns Menschen, unterschiedlichste Ausprägungen haben. In einer Situation beruht sie auf Fleiß und Durchhaltevermögen, in einer anderen kommt sie von Frechheit und Nonkonformismus, wieder anders fußt sie auf Dummheit gepaart mit Wagemut und dergleichen mehr.
Ob es Höchstleistung geworden ist, entscheidet immer eine Wechselwirkung, eine Interaktion und wir wissen es erst hinterher. Damit ist Höchstleistung, außer vielleicht in manchen Sportarten, gar keine menschliche Eigenschaft, vielmehr ist sie die zufällige, äußerst subjektive Bewertung von Ergebnissen vernetzter Handlungen. Das was Porsche gestern noch als Höchstleister auszeichnete, Aggressivität, unbedingt der Erste sein zu wollen, ein gerüttelt Maß an Arroganz und der Glaube daran, dass es kein Hindernis geben kann, welches für Porsche zu groß wäre, macht das Unternehmen heute zum Verlierer in einem unsäglichen Vereinigungskrieg. Das Streben nach Top-Performance und das Ideal der Höchstleister macht uns Menschen verbissen und geht so auf Kosten von Geschmeidigkeit, von Humor, mit dem man so manchen Tiefschlag besser überstehen kann und vor allem von Glaubwürdigkeit. Denn Höchstleistung ist ein ebenso flüchtiger Moment wie Glück. Mit dem Unterschied, dass er nicht in der eigenen Beurteilung stattfinden, sondern immer im kritischen Blick der anderen auf das eigene Tun.
Wenn Sie Höchstleistung wollen, suchen Sie nicht nach Höchstleistern, suchen Sie nach Möglichkeiten, positiv die unterschiedlichen Fähigkeiten von verschiedenen Menschen zusammen zu bringen ohne einen davon zu überlasten. So wird Top-Performance wahrscheinlicher während Sie nicht der Arroganz erliegen, unkontrollierbare Ereignisse steuern und gestalten zu können. Mehr kann Mensch nicht tun.

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Master & Servant [2]

Ob Sie es glauben oder nicht, die Geschichte ist wahr und hat sich so zugetragen. Worum geht es dabei? Immo Sennewald nennt es in seinem Buch „Der menschliche Kosmos“ das Dominanzprinzip und beweist anhand der Goetheschen Metaphern »Leiden oder triumphieren« und »Amboss oder Hammer sein«, dessen kulturellen Rang. Andreas wird von der Verwaltung, einem identitätslosen Massenapparat, zum Amboss gemacht. Das kann er nicht auf sich sitzen lassen und probt den Aufstand mit dem Ziel, selbst Hammer zu werden. Jetzt wird der Chef von der Verwaltung zum Leidenden erklärt und versucht seinerseits zu triumphieren. Derweil haben Andreas‘ Mitarbeiter nicht einmal die Chance, in die Nähe des Hammers zu kommen. Gleich zwei zu Naturgesetzen erhobene Kulturphänomene macht diese Geschichte deutlich:
Erstens, das Prinzip des Siegens um jeden Preis. Es geht nicht um die Kosten, den Aufwand oder das Leid, das damit verursacht wird. Es geht um den Sieg. Keiner hat am Ende überprüft, ob die Aufwandsanalyse korrekt war und das Unternehmen an dieser Stelle wirklich Geld verschwendet hat. Schließlich ist klar, dass der Gewinner auf jeden Fall auch Recht hat: Das Recht des Stärkeren. Es ist immer noch Grundpfeiler der Alltagskultur. Die Machtfrage – die Entscheidung in der Frage „Wer – wen“ sagen Leninisten – sie geistert in allen irgend vorstellbaren Verkleidungen und Masken durch die Managementliteratur. Durch Verweise auf historische Vorbilder von Alexander bis Friedrich dem Großen, von Scharnhorst bis Steve Jobs befestigen karrieregeile Autoren die Einstellung: Zum Erfolg braucht es Dominanz.
Zweitens, Das Schuldprinzip von Ursache und Wirkung oder hier im Speziellen, die Fokussierung auf eine in der Vergangenheit durchgeführte Analyse – Leistungsmessung – zum Zweck der Handlungsveränderung in der Gegenwart – Mitarbeiterentlassung. Es wird nicht versucht die Ziele, Visionen und die Strategien von Andreas und seinen Mitarbeitern zu verstehen. Es wird nicht geschaut wo diese Menschen hin wollen, hin könnten. Stattdessen wird untersucht, was sie irgendwann einmal nicht gut genug gemacht haben, also woran sie schuld sind. Im Anschluss geht es dann darum, das „falsche“ Vergangene „richtig“ zu machen, zu korrigieren. Das gelänge, wenn wir via Zeitreise etwas in der Vergangenheit korrigieren könnten. Wir Menschen handeln allerdings immer in der Gegenwart in die Zukunft hinein. Selbst wenn wir einen vergangenen Fehler zu korrigieren versuchen, schaffen wir dadurch nur eine neue und andere Wirklichkeit. Auch das erörtert „Der menschliche Kosmos“, und er zeigt, wie unser fortwährend Zukunft und Vergangenheiten konstruierendes Gehirn uns auf Kausalität fixiert, auf fortwährende Suche nach Fehlern und Schuldigen. „Das älteste und unentbehrlichste Haustier des Menschen“, meint Sennewald lakonisch, „ist der Sündenbock“.
Wollen wir kooperativ und lebensbejahend zusammen arbeiten, gilt es, unsere Dogmen von Dominanz und Schuld zu verlassen. Lassen wir sie am Wegesrand zurück, haben wir die Wahl, ob wir in eine Konfrontation gehen, um auf Basis von Aggressivität, gar Destruktivität zu siegen und Recht zu haben oder auf Grundlage von Kooperation und Vitalität die Zukunft zu gestalten. Natürlich kann man uns Menschen auf Herren und Diener reduzieren, wer es nicht tut, schafft vor allem sich selbst neue Handlungs- und Möglichkeitsräume!

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