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Gekonnt vom Erfolg abgelenkt

Wie bemisst sich Erfolg in unserer Gesellschaft? So sehr es sich einige von uns auch anders wüschen, am einfachsten und am häufigsten wird er über Geld und materielle Statussymbole hergeleitet. Wer alternativen Konzepten folgt – wie etwa Semco, Svenska Handelsbanken oder auch der dm Drogeriemarkt – wird daraufhin sogar noch schärfer beobachtet – so meine Erfahrung. Sie müssen gleich um ein Vielfaches erfolgreicher sein als ihre Wettbewerber wie die Deutsche Bank oder Schlecker, damit ihr Anderssein toleriert wird. Supperreiche und arrogante Snobs dagegen, die herumlaufen wie Otto Normalbürger und mit ihrem schlechten Stil kokettieren, werden durchaus nicht als primitiv abgestempelt. Wer das Geld hat, so die augenscheinliche Erkenntnis, kann sich vieles, vielleicht sogar alles erlauben.

An wem haftet der Erfolg? Wie bereits im letzen Kapitel angedeutet, glauben gerade Führungskräfte, dass Erfolge maßgeblich etwas mit ihrer Person zu tun haben, während Misserfolge von der Umwelt verursacht wurden oder eben Pech waren. Dieses Szenario gilt vor allem für Westeuropäer und Amerikaner. Japaner glauben, dass Erfolg dem Glück und Misserfolg der eigenen Unfähigkeit geschuldet ist! Wir wissen heute, dass sowohl Erfolg wie auch Versagen am Besten mit dem Zusammenspiel von Zufällen zu beschreiben ist und unserer Fähigkeit, im Moment des Zusammenkommens dieser Zufälle erfolgversprechend zu agieren. Dazu braucht es eher Intuition, Improvisation und Achtsamkeit denn Ratio, Planung und Disziplin. Klar wird damit auch: Es ist gefährlich, den Erfolg oder den Misserfolg einem einzelnen Menschen anzuhaften, dennoch tun wir es, denn das verspricht Sicherheit. Wir können dann den erfolgreichen Glückspilzen folgen und die erfolglosen Pechvögel hinter uns lassen.

So viel zum Erfolg im gesunden Wirtschaften. Doch wo findet sich der Erfolg in einem sinnhaften, einem kooperativ humanen Wirtschaftssystem? Sicherlich nicht in der Allmacht eines sozialistischen Staates! Machen Sie sich mit mir auf den Weg hinein in eine, zugegebenermaßen schwierige Simulation.

Nehmen wir einmal an, eine signifikante Menge an Unternehmen würde meinen Vorschlag aus dem vorherigen Absatz umgesetzt haben und ihre Mitarbeiter jedes Jahr so am erwirtschafteten Gewinn beteiligen, dass sie nach einigen Jahren, vielleicht zwölf, nicht mehr finanziell von der Firma abhängig sind. Stellen wir uns weiterhin vor, diese finanzielle Unabhängigkeit gilt inzwischen für ungefähr zwei Drittel der Mitarbeiter in der Firma.
Jetzt erschaffen Sie sich zwei Führungskräfte vor Ihrem geistigen Auge. Die eine ist wie das öffentliche Bild von Michel Friedmann, rhetorisch gewandt, intelligent, neoliberal, reich, aggressiv, gebildet, elegant, dominant, machtbewusst und im traditionellen Verständnis erfolgreich und die andere wie das öffentliche Bild von Sean Connery, galant, gewitzt, fair, sportlich, weltmännisch, rücksichtsvoll, emphatisch, gebildet, kooperativ, wohlhabend, traditionsbewusst und dennoch neue Wege gehend, immer bereit, riskant zu handeln. Was glauben Sie, für wen arbeiten die Menschen auch dann weiter, wenn sie von ihrem Einkommen nicht mehr abhängig sind? Ich würde auch lieber für meine Vorstellung von Sean Connery arbeiten, als für mein Vorurteil von Michel Friedmann!

Adam Smith sieht Selbstorganisation in der Optimierung des Eigeninteresses in Wechselwirkung mit einem freien wettbewerblichen Güter-Markt erreicht. Er nennt das die unsichtbare Hand, die uns zum Wohle aller leitet. Was er damit nicht auflöst, ist der bestehende Zwang für einen Großteil der erwerbsfähigen Menschen, arbeiten zu müssen. Natürlich hat jeder im gesund wirtschaftenden System die Chance, sich von diesem Zwang zu befreien, gelingen kann es in einem System der Aggression und Dominanz allerdings nur einem kleinen Teil der Menschen. Es gibt nur einen Superstar und ein Supertalent pro Jahr, keine fünftausend.
Maßstäbe des Erfolgs in einem kooperativ humanen Unternehmen sind zum einen eine Wirtschaftlichkeit, die es allen Mitarbeitern ermöglicht, auf legale Weise finanziell unabhängig von ihrem Unternehmen zu werden – ganz losgelöst davon, was sie gelernt haben, aus welchem sozialen Milieu sie kommen oder wie gut ihr Schulabschluss einmal war. Zum anderen ist es eine wirtschaftlich unternehmende Gemeinschaft, die aus freiem Willen auch dann leistet, wenn ihre Menschen nicht mehr aufgrund von Geld dazu gezwungen werden können.

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Ein Kommentar

Eingeordnet unter 04 Requiem für die moderne Betriebswirtschaftslehre, Gekonnt vom Erfolg abgelenkt

Menschen funktionieren nicht [2]

Schärfer, als es je ein Geschäftsführer formulieren würde, hat James R. Bright von der Harvard Business School den Wunsch nach Funktion ausgedrückt:

„Abstrakt gesehen sind alles dies nichts anderes als Versuche, die Menschen dazu zu zwingen, an denjenigen Stellen der Fertigungsstraße, wo Maschinen nicht verfügbar oder nicht wirtschaftlich sind, widerspruchsfrei in der gewünschten Weise zu arbeiten. … Das Bestreben geht dahin, zeitlich festgelegte, voraussagbare, konsistente Produktionsarbeit von den Menschen zu erhalten. Doch ein solches Verfahren kann zwangsläufig nicht perfekt sein. Als Glieder oder »Widerstände« in der Supermaschine sind Menschen nicht mechanisch zuverlässig. Weder »reagieren sie widerspruchsfrei in der gewünschten Weise«, noch können sie dazu gezwungen werden.“

Genau hieraus erwächst der Wunsch nach „unternehmerischem Denken und Handeln“ der Mitarbeiter. Die „mechanischen Unzuverlässigkeiten“, die der Mensch von Natur aus hat, sollen also ausgeglichen werden, indem man ihn auf das Unternehmenswohl – meist gleichgesetzt mit dem Unternehmensprofit – einschwört. Nun sind mechanistische „Unzuverlässigkeiten“ nicht einfach nur Widerstände, es sind Intelligenz, Intuition, Empathie, Gestaltungswille, Fähigkeit zur Improvisation usw. Unterdrückt ein Mensch, um zu funktionieren, Hirn und Gefühle – wie soll er den Spagat zum Unternehmertum, zur Selbständigkeit meistern? Geschäfteführern fällt es erstaunlich schwer, diesen Widerspruch zwischen persönlicher Integrität der Mitarbeiter und mechanischem Funktionieren wahrzunehmen.

Wie weit wir dieses Verfunktionieren getrieben haben, macht eine Urlaubsanekdote deutlich. Auf einem Parkplatz an der Costa Brava stellten wir unser Auto ab. Wir brauchten einen Parkschein und so machte ich mich auf den Weg zum entsprechenden Automaten. Bei der Maschine handelte es sich um ein deutsches Fabrikat. Während ich den Parkschein löste, entdeckte ich einen Sprach-Knopf. Meine Neugierde war geweckt, welche Sprachen sich dort wohl finden ließen und so drückte ich ihn. Die Anzeige sprang sofort vom spanischen „Bienvenido“ auf das regional gesprochene katalanische „Benvingut“. Der nächste Drücker brachte das italienische „Benvenuti“ zum Vorschein und dann kam auf Französisch „Bienvenue“. Die Logik war klar und doch wollte ich jetzt wissen, ob es auch eine deutsche Begrüssung gab, also drückte ich erwartungsfroh weiter und nach dem englischen „Welcome“ musste ich schallend lachen, stand da doch „Betriebsbereit“ im Display.

Das Paradox von Funktion und Unternehmertum lässt sich auflösen, erkennt man die Absurdität der Objektivierung menschlicher Arbeit. Unsere Fähigkeiten und Talente sind nicht in quantifizierte, gemessene Funktionen zu packen, zu standardisieren und in Formeln verwertbar, wenn man ein sinnvolles, ein menschliches Ergebnis haben möchte. Wir müssen uns vorurteilsfrei ein neues Bild von Arbeit generell machen. In diesem Bild sollen Menschen nicht mehr aufs Funktionieren reduziert werden. Stattdessen sind sie dazu da, etwas zu unternehmen. Dafür braucht es weniger messende Methoden für geschlossene Systeme. Stattdessen benötigen wir mehr agil adaptive soziale Vorgehensweisen in offenen Systemen. Die Devise kann lauten: Raus aus der taylorschen Funktions-Leichenstarre und hinein in ein menschlich erfüllendes Arbeiten.

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