Abhängigkeitsumkehr

Zum ersten Mal war ich mit dem Thema Beweislast in meiner Rechtsvorlesung im Studium konfrontiert. Die Beweispflicht ist im juristischen eine verzwickt wichtige Geschichte, bezeichnet sie doch, wer nachweisen muss, wie sich das ereignet hat, worum gerade gestritten wird. Immer wieder gibt es in diesem Zusammenhang die Beweislastumkehr.

So wird es genannt, wenn die Partei, die bisher beweisen musste, jetzt nicht mehr beweisen muss. Zum Beispiel ist seit 2002 in Deutschland die gesetzlich vorgeschriebene Gewährleistung für – sagen wir: einen Staubsauger – nicht mehr sechs Monate, sondern zwei Jahre. Was viele nicht wissen: Wenn das Rohr des Staubsaugers innerhalb der ersten sechs Monaten abbricht, muss der Hersteller nachweisen, dass Sie den Staubsauger fahrlässig falsch eingesetzt haben, etwa um Kieselsteine aus der Beetumrandung abzusaugen. Sind die ersten sechs Monate vorbei, kehrt sich die Beweispflicht um. Ab dann sind Sie dazu verpflichtet dem Hersteller nachzuweisen, dass der Staubsauger immer schon schadhaft war, dass zum Beispiel die Elektronik immer schon gesponnen hat, es allerdings erst nach 12 Monaten zum Defekt gekommen ist.

Warum plagen wir uns an dieser Stelle des Buches denn nun mit Gewährleistungsansprüchen, Beweispflicht und Juristen herum? Weil das Beispiel die große konkrete Wirkung einer faktisch kleinen Umkehr verdeutlicht.

Ich verlange von Unternehmern, dass sie eine Abhängigkeitsumkehr vornehmen, so ähnlich wie die Beweislastumkehr im Juristischen. Wenn wir heute von abhängigem Beschäftigungsverhältnis sprechen, ist klar, wer hier von wem abhängig ist: der Mitarbeiter vom Unternehmen, das Personal von der Firma. Dieses Verhältnis ist sicherlich die denkbar schlechteste Grundvereinbarung, um Sinnkopplung zu befördern, da – wie im achten Kapitel gezeigt – Sinnkopplung nur vom Individuum, vom Menschen selbst hergestellt wird. Abhängige Beschäftigung ist damit systematisiert das genaue Gegenteil von sinngekoppelter Arbeit.

Kehren wir den Wirkmechanismus um, erhalten wir wiederum ein abhängiges Arbeitsverhältnis, wobei jetzt das Unternehmen von der eingebrachten Arbeit der Menschen abhängig ist. Das kann nicht nur so gedacht werden, es entspricht im Verständnis der effizienten und effektiven Nutzung des menschlichen Leistungspotentials sogar jetzt schon der Wirklichkeit. So wird ein ganz anderer Erfolg erst möglich. Nur wer will, kann auch!
Kein Statist am Schreibtisch oder innerlich gekündigter Mensch wird auch nur annähernd sein Leistungspotential in tatsächlicher Leistung umsetzen. Genauso wenig kommt mit der Abhängigkeit arrangiertes Personal auch nur in die Nähe des Grenzbereichs seines Leistungspotentials. Einzig die sinngekoppelten, die beruflich erfüllten Menschen erbringen gelassen, euphorisch sowie bereitwillig das, was wir heute als Höchstleistung bezeichnen würden und nutzen dafür ihr zur Verfügung stehendes Potential. Sie machen sinnhaften Erfolg möglich.

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No Risk – No Fun!

Sabine hatte seit einigen Tagen häufiger Bauch- und Kopfschmerzen als ihr lieb war. Sie war angespannt und aggressiv und Mia, ihre kleine Tochter, musste es viel zu oft ausbaden, wenn Mama wieder einmal aufbrauste. Der Grund? Seit Beginn der Finanzkrise blieben die Aufträge aus. Sabine kannte als Assistentin des Chefs und Vertretung in der Buchhaltung die Geschäftszahlen genau. Sie wusste, dass für den nächsten Monat die flüssigen Mittel nicht mehr reichen würden, um die Löhne und Gehälter zu bezahlen. Auf der anderen Seite waren keine Aufträge in Sicht.

Während die Mitarbeiter um die Existenz des Unternehmens bangten, igelte sich Volker, der Eigentümer und Geschäftsführer, in seinem Büro ein. Auf die Situation angesprochen antwortete er mürrisch und kurz angebunden: „Das ist im Moment eben so. Das wird auch wieder besser. Unsere Kunden brauchen die Maschinen irgendwann und wir sind die einzigen, die sie liefern können. Jetzt heißt es durchhalten!“
Volker hatte Recht, zumindest was die letzten Jahre anging. Ihre Maschinen waren weltweit gefragt und beliebt. Viele Kunden kamen und blieben bei ihnen. Das Geschäft war ein Jahrzehnt lang stetig mit ordentlichen Gewinnen gewachsen. Doch das alles änderte nichts an der Tatsache, dass jetzt kein Geld mehr in den Kassen war. In der Belegschaft war die Stimmung entsprechend und viele nahmen es Volker übel, dass er nicht mehr Aktionismus an den Tag legte und öfter auf geschäftlichen Terminen unterwegs war. „Der Chef kann doch nicht von morgens bis abends im Büro sitzen und Solitair spielen.“, „Der muss doch raus!“ oder „Wenn nicht jetzt, wann dann?“ hörte man sie in der Kantine flüstern. Nichts dergleichen passierte. Sabine wusste auch, dass wirklich der gesamte Markt stillstand. Es gab schlicht nichts zu tun. Dennoch wuchs ihre Anspannung. Wovon die Miete bezahlen, das Essen, den Kindergarten? So schnell fand sie auch keinen andern Job, der zu ihrer Situation als allein erziehende Mutter passte. Mitten hinein in diese drängenden Gedanken platzte die Entscheidung von Volker, als er mitteilte: „Für die nächsten zehn Monate sind hier alle Arbeitsplätze sicher, das dafür notwenige Kapital bringe ich aus meinem Vermögen ein und ab dann gibt es wieder Aufträge, wie mir drei unserer wichtigsten Kunden mitgeteilt haben.“
Alle atmeten auf, wussten sie doch jetzt, dass Volker sein Vermögen nicht sinnlos verprasste. Wenn er als Geschäftsführer in der Krise gefragt war, wurde ihnen jetzt klar, stand er auch dafür ein.

Viele kleine und mittlere Unternehmen haben Führungskräfte, die ein hohes persönliches Risiko auf sich nehmen, um die Firma zu erhalten oder zu retten. Sie bringen nicht nur Arbeitszeit sowie Kontakte ein und überlasten ihr Privatleben – wenn es darauf ankommt, werfen sie auch ihr persönliches Vermögen in die Waagschale, um die Existenz des Unternehmers zu sichern. Derartige Offenheit und Risikobereitschaft hat in fetten Jahren ein überdurchschnittliches Einkommen verdient. Leider weiß man oft erst in der Krise, dass man es mit einem solchen Manager zu tun hat. Nichtsdestotrotz: Die Bereitschaft, die eigene Existenz auf ein Unternehmen zu verwetten, rechtfertigt eine überdurchschnittliche Bezahlung – natürlich nicht nur bei Managern.

Lektion in Demut

Warum ist es so wichtig, dass Manager nur in Ausnahmefällen wirklich ein überdurchschnittliches Einkommen verdienen? Es ist zum einen entscheidend, da ihr Sonderstatus sowohl im Sinne des Verdienstes wie auch der exekutierbaren Macht, die mit dem höheren Einkommen und der damit verbundenen höheren Schein-Verantwortung einhergeht, das Unternehmen darin behindert, seine Massenintelligenz (siehe Kapitel sechs) zu nutzen. Dabei ist genau diese Massenintelligenz unser bestes Mittel, um der komplexen, unüberschaubaren und nicht vorhersagbaren Wirtschaftswelt erfolgreich und robust zu begegnen.
Weitere wichtige Faktoren nimmt Gernot Pflüger im neunten Kapitel seines Buchs „Erfolg ohne Chef“ auseinander. Der Kapiteltitel lautet treffsicher „Götter oder Götzen“ und es geht ums liebe Geld. Dieser Abschnitt seines Buches ist gerade deshalb so interessant, weil es in seinem Unternehmen ein Einheitsgehalt gibt oder, wie er es bevorzugt nennt, den gleichen Profit vom wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens für alle. Pflüger sagt darin:

„… ist Geld mittlerweile für uns nicht mehr nur ein »geronnenes Leistungsversprechen«, sondern Grundlage für unsere Identifikation und unser Selbstwertgefühl. Bekommt jemand innerhalb des Unternehmens mehr Gehalt als ein Kollege, dann ist er nicht nur der Firma »mehr wert«, sonder er ist auch an sich »mehr wert«.

Genau dieser Wertunterschied, der zwischen Managern und den übrigen Menschen im Unternehmen am deutlichsten ist, erodiert konstruktive, kooperative, menschliche, humorvolle und lebensbejahende Unternehmenskulturen. Auch das Totschlagargument: ein Einheitseinkommen ist ungerecht, sticht angesichts der Tatsache kaum, dass jedwedes leistungsabhängige Einkommen den Beweis schuldig bleibt gerechter zu sein.

Leider ist das Wirtschaften an sich kaum als gerecht zu bezeichnen. Wie sonst ist es zu erklären, dass sich der wohl technisch unausgereifteste Tablett-PC am Markt durchsetzt, während seine Konkurrenten schon lange vor ihm verzweifelt versuchten überhaupt einen Kunden zu finden. Oder dass Video 2000 als objektiv durchweg besseres System gegen VHS den Kürzeren gezogen hat? Manager nehmen heutzutage zwar eine Sonderstellung im Unternehmen ein, allerdings keine, die aus der Sicht des Unternehmens wertvoller wäre als alle anderen Mitarbeiter auch. Ein gerüttelt Maß an Demut seitens des Managements auch und gerade, was Gehaltsforderungen angeht, wäre mehr als angebracht.

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