Das Grundgesetz kann einem Unternehmen viel Geld sparen [1]

Kennen Sie das Grundgesetz? Den Anfang – Die Würde des Menschen ist unantastbar – sicherlich. Doch wie geht es weiter? Es folgt eine ziemlich komplette Liste auch für Unternehmen anzustrebender Werte:

• die freie Entfaltung der Persönlichkeit
• Leben und körperliche Unversehrtheit
• die Gleichheit/ Gleichberechtigung aller
• die Freiheit des Glaubens, des Gewissens sowie des religiösen und weltanschaulichen Bekenntnisses
• Meinungsfreiheit
• Versammlungsfreiheit
• Gewährleistung der Privatsphäre und Unverletzlichkeit der Wohnung
• das Recht schriftlich oder mündlich Bitten und Beschwerden zu äußern
• und noch einige staatsspezifische Punkte mehr.

Mit einer solchen Steilvorlage sollte man glauben, dass Firmen sich die übertriebene Energiekonzentration auf „Wertearbeit“ weitgehend ersparen – doch weit gefehlt. Werte werden von Unternehmen in groß angelegen Mitarbeiterbeteiligungsorgien diskutiert, definiert, niedergeschrieben und marketinggerecht gestylt veröffentlicht. Dabei würde es wohl reichen, das Grundgesetz einmal bewusst durchzulesen.
Warum wird in unserer sonst so auf Effizienz und Redundanzvermeidung getrimmten Unternehmenswelt dennoch so viel Zeit darauf verschwendet? Weil sie ein schönes Feigenblatt ist. Menschen in (schein-)strategische Unternehmensarbeit einzubeziehen sieht gut aus, verschafft vielen Beratern und Coaches fette Aufträge, und es ist viel einfacher, über einen gemeinsamen Wertekanon zu diskutieren und ihn immer wieder aufs Neue zu beschreiben, als diesen Werten wirklich gerecht zu werden. Dazu dürfte man nämlich die Entscheidung über die Verletzung von Werten nicht länger denjenigen überlassen, die vorzugsweise Deutungs- und Durchsetzungsmacht beanspruchen. Und da wären wir wieder bei Goethes Hammer und Amboss aus dem dritten Kapitel.

Im kürzlich erschienen Buch „Machtfrage Change“ von Torsten Oltmanns und Daniel Nemeyer wird deutlich, wie wenig übertrieben das alles ist. Die Autoren beklagen: Manager führen heute zu selten klar und eindeutig und nutzen die ihnen gegebene Macht zu selten. Sie gehen im Buch der Frage nach, was im Changemanagement entscheidend für ein gutes Ergebnis ist, erklären die Veränderungsmacht zu diesem Erfolgsfaktor und definieren sie auf Seite 179 so:

„ … die Fähigkeit, das eigene Weltbild und dessen Implikationen als verbindlich in einer Organisation durchzusetzen und gleichzeitig andere Weltbilder ins Abseits zu stellen und damit deren Implikationen zu bekämpfen.“

Dieser Satz verdient wahrhaftig das Prädikat „vollendeter Stalinismus“ (wenn Sie wollen auch „Maoismus“) – man muss nur einmal für „das eigene Weltbild“ „Marxismus-Leninismus“ (oder „Lehren des Großen Vorsitzenden“) einfügen und für „Organisation“ „Partei der Arbeiterklasse als führende Kraft“. Sie dürfen sich – falls sie nicht zustimmen – auf einen Platz im Arbeitslager einrichten. Naja – vielleicht nur auf Hartz IV. Die Autoren argumentieren aus der Idee des Konstruktivismus heraus und kommen zum Ergebnis: Die Wirklichkeit wird von dem bestimmt, der die Durchsetzungsmacht hat. Willkommen in der Welt der paradoxen Pseudorationalisten und Sozialdarwinisten, die weder mit Naturgesetzen, geschweige den oben aufgelisteten und scheinbar allseits angestrebten menschlichen Werten zu tun haben. Willkommen in der Welt, in der Menschenwürde das Papier nicht wert ist, auf dem sie versichert wird und in der die Machtfrage oder der Profit – also Herrschsucht und Habgier – immer vor der Frage nach Sinn stehen wird. In dieser Welt haben wir uns von einem sinngekoppelten Unternehmen verabschiedet. Das Buch ist erfolgreich, wird von der Presse gelobt und hat auf Amazon fünf Bewertungssterne. Eine große Leserzahl freut sich darüber, dass wieder einmal jemand die Macht übernimmt und nicht zu feige ist, es auch auszusprechen.
Leider muss sich diese Machtausübung nur sehr selten einer Realitätsprüfung stellen, wie etwa ein Verkehrssünder, den man eindeutig auf dem Foto der Blitzampel erkennen kann. Es ist allzu üblich, dass die Wirklichkeit in erlauchten Managementkreisen dem entspricht, was man sich vorstellen möchte und keineswegs dem, was Wirklichkeit ist. Später im Kapitel kommen wir auf den Umstand der Realitätsprüfung noch einmal zurück.

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Extreme Vorstellungen

An dieser Stelle erwartet man stereotyp die Forderung nach weniger Führung, der Entmachtung des Managements und das romantische Hohelied auf Mitarbeiter, die verantwortlich, intelligent, friedlich und kooperativ zusammen arbeiten, weil das so unbeschreiblich menschlich wäre. Vergessen Sie das!

Solange Führung formal – in Organigrammen – festgelegt ist, ein Führungsanspruch auf Basis dieser Fremdbestimmung gegen jeden Sinn eingefordert und durchgesetzt werden kann, wird es „nette“ und „brave“ Mitarbeiter nur ausnahmsweise, eine erfüllte, dauerhaft Erfolg versprechende Arbeit aller im Unternehmen aber gar nicht geben.

Werden die Formalien allerdings aufgehoben, braucht es den Braven und Netten überhaupt nicht mehr. Kommt Ihnen das unheimlich vor? Bei genauem Hinsehen erweist sich das Ideal vom guten, netten, braven … Mitarbeiter als weichgezeichnetes, weltfremdes Trugbild menschlicher Beziehungen, sozialer Prozesse und wirtschaftlicher Erfolge. Die Realität, Persönlichkeiten mit Ecken und Kanten, wie sie die Natur – oder wenn Sie wollen der liebe Gott – erschaffen hat, ist darin jedenfalls eine Störquelle.

Was ist die Konsequenz? Es geht nicht darum, Management zu entmachten, die Großen klein zu machen, die Hierarchie flach zu halten. All das stützt und nährt nur unser krankes oder gesundes Wirtschaften, unsere in Stein gemeißelten Über- und Unterordnungen und unseren Aberglauben daran, dass Macht etwas ist, das nur einem ausgewählten Kreis von Personen zusteht. Im sinnvollen Wirtschaften geht es darum, zu ermächtigen, es geht darum mit der Verantwortung die Macht zur Führung mit zu übertragen. Es geht um das Zuspiel von Führung zwischen den handelnden Personen, eine dynamisch wechselnde Über- und Unterordnung, ein freiwilliges „Sich in die Verantwortung des anderen Begeben“. Wir reden über variabel sich bildende und verschwindende Hierarchieebenen oder zusammenfassend ausgedrückt: Es geht um Leben.

Könnte ich ihre Gedanken belauschen, dann hörte ich – dem Vorurteil folgend:

„Jetzt ist er vollkommen durchgedreht, der Borck. Bis hierher gab es ja den einen oder anderen guten Ansatz, aber jetzt ist es endgültig mit ihm durchgegangen.“

Mich freut, dass ich in diesem Vorurteil irre – sonst glaubte ich auch meinen eigenen Thesen nicht, und Sie hätten das Buch dem Recycling zugeführt. Jedenfalls hoffe ich, durch diesen Einschub Ihre volle Aufmerksamkeit für den nächsten Gedanken gewonnen zu haben.

Falls Sie aber die Idee der Ermächtigung von bisher kategorisch Untergebenen doch für abwegig halten, ist das ein Misstrauensvotum gegen die französische Revolution, gegen die Aufklärung, gegen Gandhi, Martin Luther King, die Väter des Grundgesetzes. Denn diese Forderung ist nichts anderes, als ein hartnäckiger Gedanke, für den spätestens seit Jesus Christus Millionen Unbekannte gestorben sind. Es ist, wessen sich die demokratischen Staaten rühmen, es ist der Kern dessen, was über Diktaturen, Monarchien, selbst kirchengeistlich geführten Staaten steht.

Meine Idee ist nicht mehr und nicht weniger als die Vorstellung von zum mündigen, erwachsenen, intelligenten und sozial vernünftigen Handeln begabten Menschen mit all ihren Konflikten und Widersprüchen.

Unsere Überzeugung, bezogen auf den Staat, lässt gar keine andere Annahme über die beste Staatsform mehr zu, auch wenn die Demokratie als solche noch sehr jung und – ihrem Wesen nach – alles andere als vollkommen ist. In unseren Firmen ist das freilich anders, da stürzt man die Unternehmung in Anarchie oder noch schlimmer, in basisdemokratische, nie endende Kommunikations-Kaffee-Kränzchen, sollte man nur einmal den Gedanken äußern, dass alle Mitarbeiter Entscheidungs- und Durchsetzungsmacht bekommen könnten.

Dennoch, damit es uns gelingen kann, krankes oder gesundes Wirtschaften zu überwinden, sollten wir wirklich über den Tellerrand schauen. An genau dieser Stelle des Buches geht es um nichts anderes. Beim ernsthaften Willen, Sinnkopplung als Bindungsmechanismus in Unternehmen zu nutzen, so wie es die beiden kommenden Kapitel vorschlagen, kann es keine geringere Anforderung geben, als unser über Jahrzehnte eingeschliffenes Bild davon, wie Führung in Unternehmen funktioniert, in Frage zu stellen und dafür ein anderes und wenig romantisches Menschenbild zuzulassen.

Sprengen Sie die Kruste Ihrer Vorurteile und machen Sie mit bei diesem Gedankenexperiment. Ich verspreche, es ist spannend, unterhaltsam und am Ende eröffnet es einen ganz neuen Möglichkeitsraum!

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