Aufstieg und Fall – willkommen auf der dunklen Seite der Macht [2]

Blicken wir kritisch hinter das klare, scharfe Ziel, erkennen wir, wie ambivalent die Beweggründe damals wirklich waren. Eines ist allerdings sicher: Es ging vornehmlich nicht darum, einen Menschen heil zum Mond und wieder zurück zu bringen.

Das legen auch die Daten nahe, die man in den „Historical Data Books“ der NASA recherchieren kann. Wäre das wirkliche Ziel gewesen, auf dem Mond zu landen und unversehrt zurückzukehren, sollte der wirtschaftliche Höhepunkt der NASA Ende der sechziger, Anfang der siebziger Jahre liegen. Tatsächlich markiert allerdings die Mitte der sechziger Jahre ihren Gipfel, sowohl was Belegschaft als auch die verfügbaren Mittel anging. 1968, ein Jahr vor der Mondlandung, hatte eine bis in die achtziger Jahre andauernde wirtschaftliche Abwärtsentwicklung bereits begonnen. Doch dazu später mehr.

Im Kern dieses Abschnitts steht die Frage, wie geeignet klare und ambitionierte Ziele oder Visionen und Missionen sind, um Mitarbeiterbindung über Sinnkopplung herzustellen? Aus den Zahlen der NASA kann abgeleitet werden: Überhaupt nicht!
Einen ersten Hinweis auf dieses Versagen erkennt W.D. Kay in der Ressourcenentwicklung, anhand der für die NASA in den sechziger und siebziger Jahren zur Verfügung gestellten Mittel. Das unbeschreibliche Wachstum von über 1.200 Prozent oder knapp vier Milliarden Dollar in den Jahren 1960 bis 1966 steht einem kontinuierlichen Rückgang nach erfolgreicher Erreichung – die Russen wurden um Längen geschlagen – von nahezu 30% oder eineinhalb Milliarden Dollar bis 1975 gegenüber. Ein Muster, das, so Kay, sonst nur von Militärausgaben vor und nach einem bedeutenden Krieg bekannt ist. Daraus abgeleitet hatte es sich bei Mond-Mission keineswegs um das größte friedliche Ereignis der Menschheitsgeschichte gehandelt. Ist das allein noch nicht überraschend, ist es ein anderer Umstand schon. Davon ausgehend, es handelte sich um eine Kriegsmaßnahme, und dass Krieg vielen Menschen mit als die höchste Form der Sinnerfüllung galt und gilt, müsste die Mond-Mission außerordentlich geeignet gewesen sein, um Menschen sinnhaft zu binden. Schließlich war sie dann, als ziviles Wunder vermarktet und insgeheim als existenzerhaltender kriegerischer Akt umgesetzt, doppelt sinnstiftend.
Die Personalzahlen der NASA aus diesen Jahren sagen etwas anderes. Trotz einer ständig wachsenden Belegschaft in den Jahren von 1960 bis 1966 hatte es die Agency ab 1962 auch mit einer stetig hohen Fluktuationsquote zwischen 15 Prozent und 20 Prozent zu tun. Damit man in den wissenschaftlich, technisch und technologisch außerordentlich erfolgreichen Jahren 1965 und 1966 um ungefähr zweitausend Mitarbeiter wachsen konnte, mussten über sechzehntausend Mitarbeiter eingestellt werden. Denn im selben Zeitraum verließen vierzehntausend Menschen die NASA.
Ein schillerndes Beispiel für den menschlichen Preis, den ein solch ambitioniertes und klares Ziel kostet, ist Buzz Aldrin, der zweite Mann auf dem Mond. In seiner 2009 erschienen Biographie stellt er nach erfolgreicher Mission eine entscheidende Frage:

„What‘s a person to do when his or her greatest dreams and challanges have been achieved?“

Er selbst beantwortete die Frage mit langen Jahren, in denen er sich als Repräsentations-Hampelmann für die NASA und Alkoholiker durchschlug.
Es ist nicht anzunehmen, dass alle knapp fünfzigtausend Menschen, die der NASA zwischen 1960 und 1969 den Rücken kehrten, ein ähnliches Schicksal erlitten haben. Dennoch ist der menschliche Preis hoch, den eine Organisation, ein Unternehmen bezahlt, wenn es von Einzelpersonen oder kleinen elitären Gruppen formulierte, quotierte, ambitionierte und visionäre Ziele im Rahmen seiner Mission erreichen will. Und eines ist am Beispiel der NASA eindeutig zu erkennen: Zu einer besseren Mitarbeiterbindung hat weder dieses Ziel noch die dahinter verborgenen wirklichen Ziele und Gründe beigetragen. Die Fluktuationsrate jedenfalls pendelte sich im ruhmreichen Jahr 1969 zwischen fünf und neun Prozent ein und verharrte dort, unabhängig davon, dass sich die NASA neue ambitionierte Missionen suchte – sie fand bis heute keine derart plastische, unvorstellbare, emotionale, buchstäblich von einem Fußabdruck im Weltall gekrönte Vision mehr. Zusammenhängend mit der Tatsache, dass die NASA seither auch deutlich um über zehntausend Mitarbeiter geschrumpft ist, sind fünf bis neun Prozent jährlich eine durchaus moderate Zahl.

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Und sie bleiben paradoxe Pseudorationalisten [2]

Die Moral der Geschichte: Welche Zahlen sie auch immer zugrunde legen, der Manager und die Führungskraft werden immer fähig sein, sie so zu interpretieren und aufzubereiten, dass sie ihren Bedürfnissen nach einem  überdurchschnittlichen Einkommen entspricht. Bleiben wir hier einmal bei Herrn Ackermann. In der Einkommens-Gewinn-Ratio liegt er nur im Mittelfeld, in der Ratio des Maß Haltens trägt er sogar die rote Laterne, in der Ratio der Arbeitsplätze allerdings ist er, seinem offen vorgetragenen Selbstbild entsprechend, die Nummer eins. Er kann also jedwede Einkommenshöhe scheinbar rational begründen. Besonders gewiefte Spieler der Pseudorationalität könnten jetzt noch das Mittel über alle denkbaren Argumente ausrechnen, um daraus ihr Einkommen zu erklären. Spätestens dann wäre das Publikum nicht nur beeindruck, sondern auch geistig abgehängt. Damit sind alle, die solche Spiele mitspielen, den paradoxen Pseudorationalisten wieder einmal auf den Leim gegangen. Das unsinnigste dieser Spiele, sozusagen das Schäfermatt der paradoxen Pseudorationalisten, ist sicherlich im Argument zu finden: „Die anderen Führungskräfte mit dieser Position in unserer Branche verdienen auch in diesem Bereich.“ Klingt erst einmal logisch, doch wenn die Gehälter der anderen bereits irrational sind, was sehr naheliegend ist, ist auch dieses Argument wenig stichhaltig.
Jetzt kommt häufig der Einwurf: „Wenn man die Marktpreise nicht bezahlt, dann findet man eben keine gute Führungskraft!“

Wie wäre es, einmal der Idee des Buches zu folgen und einen Unternehmensentwurf zu umreißen, der auf solche Führungskräfte gar nicht angewiesen ist? Davon abgesehen erkennt man in der obigen Tabelle, dass die Top-Gehälter bereits jetzt keineswegs homogen sind. Außerdem wird man damit vielen mittelständischen geschäftsführenden Gesellschaftern nicht gerecht, die zum einen eh nicht so viel mehr verdienen als ihre Angestellten und zum anderen durchaus ihr Privatvermögen aufs Spiel setzen, um die Firma zu retten. Dazu später mehr.

Probieren wir an dieser Stelle eine Falsifikation. Würde das Einkommen des Managers tatsächlich etwas damit zu tun haben, an welchen Leistungsdaten er es bemisst, dann müssten diese Leistungsdaten ja meteoritengleiche Krater in die Wirtschaftszahlen des Unternehmens reißen, sobald dieser Manager das Unternehmen verlässt. Gehen wir in die Radikalität, um es zu verdeutlichen:

Angenommen, Josef Ackermann wäre zum Jahreswechsel 2007, auf der Rückfahrt von seiner Silvesterfeier zur Erkenntnis gelangt, dass sein Leben bisher falsch war. Er stellte es deshalb mit sofortiger Wirkung in den Dienst seiner Mitmenschen. Zum ersten Januar 2008 kündigte er fristlos und begäbe sich noch am selben Tag zur seelischen Reinigung an einen unbekannten Ort auf einem Gipfel der Welt – ohne Telefon, Faxgerät, Fernsehen und Hausnummer. Heute, nach der erfolgreichen Reinigung, täte er es Mutter Theresa gleich und würde den Armen in Bangladesch helfen. Diese Aktion müsste ja nicht gleich einen Kursgewinn auslösen, wie der Weggang von Jürgen Schrempp – aber glauben Sie ernsthaft, die Deutsche Bank hätte am zweiten Januar 2008 (oder ein paar Monate später) aufgrund von Führungslosigkeit Insolvenz angemeldet? Nein, denn selbst Herr Ackermann ist so austauschbar, wie er heute den Nimbus in Anspruch nimmt, unersetzlich zu sein.

Es gibt keine kumulierten, abgeleiteten, aggregierten oder analysierten Unternehmensleistungsdaten, die ein überdurchschnittliches Einkommen für Manager rechtfertigen würden. Es kann Engpass-Situationen etwa im Bezug auf Know-how geben, in denen ein Manager für eine Firma überdurchschnittlich wertvoll wird. Das kann allerdings bei jedem anderen Mitarbeiter auch passieren. Führungskräfte nehmen auch hier keine Sonderrolle ein, die aus Unternehmenssicht entsprechend entlohnt werden müsste.

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