Schlagwort-Archive: Führung

SM gefordert [1]

Ich sehe ihn noch vor mir, scheinbar fröstelnd. Doch an diesem lauen Spätsommerabend war es viel zu warm, als dass man frösteln konnte. Die Arme eng vor dem Körper verschränkt wich er den Blicken aus und schaute entweder auf unsere Schuhe oder direkt zum Fenster hinaus in den sich verabschiedenden Tag. Ein Tag, geprägt vom Workshop, den wir mit Führungskräften, der Geschäftsleitung und verschiedenen Mitarbeitern vor vielleicht zwei Stunden beendet hatten. Einen Erfolg nennen wir es später, manche sogar einen Durchbruch. Endlich hatte die Gruppe von vielleicht 15 Menschen angefangen zu denken und aufgehört in ihren alteingesessenen Positionen und Vorurteilen zu verharren. Für meinen Gesprächspartner war es alles andere als ein Erfolg. Seine Erkenntnisse aus dem Tag lesen sich ironisch zusammengefasst in etwa so:

Protokoll zum Workshop vom 22.09.2007

Thema:
Unternehmensleitbild, Geschäftsmodell sowie weitere Rahmenbedingungen für die Reorganisation.

Teilnehmer:
Geschäftsleitung, Betriebsrat, ausgewählte Führungskräfte, verschiedene geladene Mitarbeiter und die Berater

Ziel:
Verabschiedung des neuen Unternehmensleitbilds in seiner Version 1.0, die dann zur Veröffentlichung freigegeben und an alle Mitarbeiter zu verteilen ist.

Stand:
Der Workshop ist der fünfte zu diesem Thema. Die Reihe wurde mit jeweils anderen Teilnehmern durchgeführt und in den Wochen zwischen den Workshops ist die jeweilige Fassung des Leitbilds unter der gesamten Belegschaft diskutiert worden.

Methode:
Die Berater weisen zu Beginn darauf hin, dass die Herausforderung für die Gruppe darin besteht, selbst zu denken und nicht auf vorgefertigte Lösungen von den Beratern zu pochen. In dieser Rolle sind die Berater vornehmlich Fragende, bis sich der Sinn des Inhaltes des Leitbilds für alle erschließt und die Konsequenz daraus im Leitbild vereinbart werden kann.

Ergebnis:
Der Workshop verlief über den Tag hinweg kontrovers und endete, wie vorgesehen, in der Version 1.0 des Unternehmensleitbilds.
In den Auseinandersetzungen über den Tag wurde ein für das Unternehmen relevanter Aspekt der Unternehmenskultur erkannt: In unserem Unternehmen wird unbewusst systematisch gemobbt.
Der Aspekt wurde von der Geschäftsführung aufgenommen und untersucht. Im Folgenden werden die Zusammenhänge beschrieben und es wird eine Empfehlung für den Umgang mit dem Thema ausgesprochen..
Art und Umfang des systematischen Mobbings (folgend sM genannt):

Systematik:
SM wird im Unternehmen ab dem ersten Arbeitstag mit jedem neuen Mitarbeiter vollzogen. Dabei haben wir eine Vorgehensweise entwickelt, die sich am Besten über die Rollen „Presser“ und „Versteher“ beschreiben lässt (analog zum Modell „good cop“ „bad cop“)
Die Presser treten meistens in Gruppen auf und versorgen neue Mitarbeiter erstens mit Tätigkeiten, die nichts oder nur sehr wenig mit den Arbeitsinhalten zu tun haben, die in der Einstellungsverhandlung besprochen wurden. Zweitens ziehen sie geballt über den neuen Kollegen her, wenn er diese Tätigkeiten nicht mindestens so gut erledigt, wie sie von den alteingesessenen Spezialisten des Unternehmens routinemäßig bewältigt werden. Wichtig für das richtige Pressen: Die neuen Kollegen erhalten den Druck nicht nur in persönlichen Gesprächen, es ist sogar entscheidend, dass die Bloßstellung auch in offiziellen Besprechungen mit Unbeteiligten durchgeführt wird.
Anders als die Presser ist es Aufgabe der Versteher, den neuen Kollegen nach einer solchen Sitzung abzufangen, ihn seine Seele öffnen und ausleeren zu lassen, um ihm dann neuen Mut zuzusprechen. Versteher suchen gezielt das Einzelgespräch, gerne auch nach Feierabend und bieten sich als Freunde im Unternehmen an. Sie gehen auf den Neuen, emotional verstörten und verletzten Kollegen ein, so dass Empathie eine entscheidende Fähigkeit von Verstehern ist. Aufgabe des Verstehers ist es, den Kollegen trotz der erheblichen Anfeindung über die Freundschaft an das Unternehmen zu binden. Freiwillige Leistungsbereitschaft wird so systematisch verhindert.

Konsequenz:
Ohne es bewusst zu erkennen, verfolgt unsere Organisation damit den Zweck, dass neue Mitarbeiter keine Veränderungen in das Unternehmen hineintragen können. Dies lohnt sich für unsere informellen Führer im Unternehmen, da sie durch dieses Vorgehen sicherstellen, dass sich die Machtverhältnisse im Unternehmen nicht verschieben.

Systematik:
Ein weiteres wichtiges Element, ja man könnte sagen eine zentrale Säule des sM ist es, Organe wie die Geschäftsführung, den Betriebsrat oder den Personalbereich zu instrumentalisieren. Der Mechanismus funktioniert wie folgt:

Lässt sich der Geist eines neuen Kollegen auch nach wochenlangem Wechselspiel zwischen Presser und Versteher nicht brechen, wird in der nächsten Stufe über Mittelsmänner die Geschäftsführung erpresst. Das funktioniert, indem wortreiche, inhaltsleere und emotional aufgewühlte Vorwürfe lanciert werden.
So wird dem Abteilungsleiter Aftersales laut und entrüstet vorgeworfen, er trete über die Köpfe der Mitarbeiter hinweg mit Kunden in Verbindung, untergrabe damit die Kompetenz der eigenen Mitarbeiter und begehe Vertrauensbruch. Als Führungskraft im Bereich Aftersales ist es allerdings eine seiner Kernaufgaben, Kundenkontakt zu pflegen. Es ist tatsächlich kein Fall bekannt in dem der betroffene Mitarbeiter vom Vorgesetzten nicht im Vorfeld über ein Gespräch informiert worden wäre, das mit einem seiner Kunden geführt wurde.
Die Vorwerfenden achten peinlich darauf, sich nicht direkt mit dem Angeklagten zu konfrontieren, indem sie die Organe Betriebsrat oder Personalwesen als Botschafter gebrauchen. Des Weiteren wird über politische Kaffeepausengespräche gewährleistet, dass sich die Gesamtstimmung gegenüber dem Angeklagten negativ einfärbt. So ist bekannt, dass die Mitarbeiter aus dem Bereich Aftersales auch gegenüber Kollegen aus anderen Bereichen seit geraumer Zeit über den neuen Vorgesetzten herziehen. Eine maßgebliche Rolle spielt dabei die Angewohnheit des Vorgesetzten, ausschweifend zu reden. Nach den vorliegenden Informationen wird in diesen Gesprächen nicht auf die positiven Kompetenzen der Person eingegangen.
Es ist festzuhalten, dass sich sowohl unser Betriebsrat, wie auch das Personalwesen und die Geschäftsführung in den Rollen der klugen Vermittler, väterlichen Entscheider, mütterlichen Schlichter und entschiedenen Beisteher sehr wohl fühlen und so gerne darüber hinweg sehen, dass sie nur benutzt werden oder dass die langjährigen Mitarbeiter so praktisch jeder direkten Konfrontation mit ihren unethischen Machenschaften ausweichen können.

Überzeugt? Buch hier bestellen!

Hinterlasse einen Kommentar

Eingeordnet unter 09 kein Ring sie zu knechten, sM gefordert

Kein Schlaraffenland und doch eine schöne neue Welt

„Sinnkopplung, Sinnkopplung!“ Sabine wurde schon beinahe hysterisch, weil sie das Wort nicht mehr hören konnte. Seit einigen Wochen war es ihr Unwort des Jahres. Oder anders gesagt, seit ihr Mann, Andreas, danach strebte. Bis dahin waren sie das gutbürgerliche Ideal gewesen: Verheiratet, zwei Kinder, beide studiert, er hatte eine gehobene Führungsposition, sie war nach der Babypause in den Beruf zurückgegangen und arbeitete in einer Querschnittfunktion der Direktionsebene ihres Unternehmens zu. Für ihren durchaus anspruchsvollen aber keineswegs übertriebenen Lebensstil hatten sie ausreichend Geld, und man sollte annehmen, dass die damit möglichen privaten Freiheiten ausreichten, um stressige und unbefriedigende Zeiten im Job kompensieren zu können. Doch weit gefehlt. Sie wusste zwar, dass ihr Mann seit Jahren mit seiner Arbeit eher unzufrieden war, wie schlimm es wirklich stand, hatte er allerdings erst in den vergangenen Monaten zum Ausdruck gebracht. Der Auslöser war eine Situation, in der Andreas beinahe seine Anstellung verloren hatte.

Andreas war in seinem Geschäftsbereich zuständig für IT und damit natürlich auch für das Thema IT-Sicherheit. Eines Tages wurde ein Mitarbeiter aus einem anderen Geschäftsbereich bei ihm vorstellig und wies ihn auf Sicherheitslücken in der Unternehmens-IT hin. Andreas verlangte Beweise und sagte seinem Kollegen, wenn es so einfach wäre, solle er doch von außen in das Rechenzentrum des Unternehmens eindringen. Am nächsten Morgen legte ihm der Mitarbeiter Unterlagen vor, die eindeutig aufzeigten, dass er in der vergangenen Nacht von zu Hause aus Dinge im Rechenzentrum verändert hatte. Andreas ging damit sofort zur Geschäftsführung und wurde von ihr maßlos überrascht. Weder ging sie auf den Sachverhalt der offensichtlichen Sicherheitsmängel ein, noch ergriff sie Maßnahmen, daran etwas zu ändern. Stattdessen wurde ihm aufgezeigt, welche disziplinarischen Verfehlungen er begangen hatte, weil er nicht gleich gestern – ohne Beweise – mit dem Anliegen zur Geschäftsführung kam, den direkten Vorgesetzten des Mitarbeiters nicht hinzugezogen hatte und er den anderen Geschäftsbereich offensichtlich noch immer nicht informiert hatte, welche Art illegaler Recherchen ihr Mitarbeiter in seiner Freizeit betrieb. Der Personalleiter nahm Andreas gleich im Anschluss an die Besprechung zur Seite und erklärte ihm im Vertrauen: „Die Sache sieht nicht gut für sie aus. So wie die Dinge stehen, muss jemand die Verantwortung übernehmen und mit ihrem Vorgehen, haben sie sich praktisch zum Top-Kandidaten gemacht.“ Andreas verstand die Welt nicht mehr.

In der Folgewoche war er das Zentrum einer politischen und intriganten Schlammschlacht zwischen den beiden Geschäftsbereichen und ihren Führungskräften. Als guter Taktiker, der er über die Jahre geworden war, konnte er sich sukzessiv aus dem Zentrum des Getümmels an seine Peripherie bewegen und von dort aus zusehen, wie der aufdeckende Mitarbeiter, sein direkter Vorgesetzter und einer seiner eigenen Teamleiter die Verantwortung für den Sachverhalt und damit ihren Hut nehmen mussten. Die Gründe, warum es diese Personen traf, waren einfach: Der Entdecker des Sicherheitslecks hatte sich illegal verhalten und war aus wichtigem Grund fristlos und ohne Entschädigungszahlung kündbar. Sein Vorgesetzter hatte offensichtlich in der Vergangenheit versäumt, die Sicherheitslücke, für die im übrigen ein anderer Bereich formal zuständig war, zu schließen. Außerdem stand er schon geraume Zeit auf der Abschussliste des gesamtverantwortlichen Personalleiters. Er wurde abgemahnt und es wurde mit ihm eine betriebliche Kündigung mit reduzierter Entschädigung vereinbart. Andreas‘ Teamleiter war ein Bauernopfer, seine Anstellungszeit war die kürzeste und somit konnte man sich von ihm am Einfachsten trennen.
Es war nicht das erste Mal, das Andreas so etwas miterlebte. Allerdings hatte er sich zum ersten Mal selbst auf der Anklagebank wiedergefunden und musste mit miesen Tricks seine Anstellung retten. Mit dieser Aktion verlor die Anstellung in seinen Augen jeden Wert. Die Entwertung wurde dabei noch dadurch beschleunigt, dass er nicht wusste, ob das Sicherheitsproblem inzwischen beseitigt worden war. Danach zu fragen, wollte und konnte er sich nicht erlauben.
Was er sich erlaubte, war die Suche nach einem anderen Job. Doch dieses Mal waren nicht Karriereaussichten, Einkommen oder Firmenwagen die Maßstäbe für eine gute Anstellung. Nach über fünfzehn Jahren in der Befriedigungsmaschine für die Karriere und die vagen Vorstellungen dessen, was ein gutes Leben ausmacht, wollte er endlich etwas Sinnvolles tun, dass ihn vor allem erfüllte.

Überzeugt? Buch hier bestellen!

Andere fragen heute noch danach … 

Hinterlasse einen Kommentar

Eingeordnet unter 08 sinnhaft leisten, Kein Schlaraffenland und doch eine schöne neue Welt

Extreme Vorstellungen

An dieser Stelle erwartet man stereotyp die Forderung nach weniger Führung, der Entmachtung des Managements und das romantische Hohelied auf Mitarbeiter, die verantwortlich, intelligent, friedlich und kooperativ zusammen arbeiten, weil das so unbeschreiblich menschlich wäre. Vergessen Sie das!

Solange Führung formal – in Organigrammen – festgelegt ist, ein Führungsanspruch auf Basis dieser Fremdbestimmung gegen jeden Sinn eingefordert und durchgesetzt werden kann, wird es „nette“ und „brave“ Mitarbeiter nur ausnahmsweise, eine erfüllte, dauerhaft Erfolg versprechende Arbeit aller im Unternehmen aber gar nicht geben.

Werden die Formalien allerdings aufgehoben, braucht es den Braven und Netten überhaupt nicht mehr. Kommt Ihnen das unheimlich vor? Bei genauem Hinsehen erweist sich das Ideal vom guten, netten, braven … Mitarbeiter als weichgezeichnetes, weltfremdes Trugbild menschlicher Beziehungen, sozialer Prozesse und wirtschaftlicher Erfolge. Die Realität, Persönlichkeiten mit Ecken und Kanten, wie sie die Natur – oder wenn Sie wollen der liebe Gott – erschaffen hat, ist darin jedenfalls eine Störquelle.

Was ist die Konsequenz? Es geht nicht darum, Management zu entmachten, die Großen klein zu machen, die Hierarchie flach zu halten. All das stützt und nährt nur unser krankes oder gesundes Wirtschaften, unsere in Stein gemeißelten Über- und Unterordnungen und unseren Aberglauben daran, dass Macht etwas ist, das nur einem ausgewählten Kreis von Personen zusteht. Im sinnvollen Wirtschaften geht es darum, zu ermächtigen, es geht darum mit der Verantwortung die Macht zur Führung mit zu übertragen. Es geht um das Zuspiel von Führung zwischen den handelnden Personen, eine dynamisch wechselnde Über- und Unterordnung, ein freiwilliges „Sich in die Verantwortung des anderen Begeben“. Wir reden über variabel sich bildende und verschwindende Hierarchieebenen oder zusammenfassend ausgedrückt: Es geht um Leben.

Könnte ich ihre Gedanken belauschen, dann hörte ich – dem Vorurteil folgend:

„Jetzt ist er vollkommen durchgedreht, der Borck. Bis hierher gab es ja den einen oder anderen guten Ansatz, aber jetzt ist es endgültig mit ihm durchgegangen.“

Mich freut, dass ich in diesem Vorurteil irre – sonst glaubte ich auch meinen eigenen Thesen nicht, und Sie hätten das Buch dem Recycling zugeführt. Jedenfalls hoffe ich, durch diesen Einschub Ihre volle Aufmerksamkeit für den nächsten Gedanken gewonnen zu haben.

Falls Sie aber die Idee der Ermächtigung von bisher kategorisch Untergebenen doch für abwegig halten, ist das ein Misstrauensvotum gegen die französische Revolution, gegen die Aufklärung, gegen Gandhi, Martin Luther King, die Väter des Grundgesetzes. Denn diese Forderung ist nichts anderes, als ein hartnäckiger Gedanke, für den spätestens seit Jesus Christus Millionen Unbekannte gestorben sind. Es ist, wessen sich die demokratischen Staaten rühmen, es ist der Kern dessen, was über Diktaturen, Monarchien, selbst kirchengeistlich geführten Staaten steht.

Meine Idee ist nicht mehr und nicht weniger als die Vorstellung von zum mündigen, erwachsenen, intelligenten und sozial vernünftigen Handeln begabten Menschen mit all ihren Konflikten und Widersprüchen.

Unsere Überzeugung, bezogen auf den Staat, lässt gar keine andere Annahme über die beste Staatsform mehr zu, auch wenn die Demokratie als solche noch sehr jung und – ihrem Wesen nach – alles andere als vollkommen ist. In unseren Firmen ist das freilich anders, da stürzt man die Unternehmung in Anarchie oder noch schlimmer, in basisdemokratische, nie endende Kommunikations-Kaffee-Kränzchen, sollte man nur einmal den Gedanken äußern, dass alle Mitarbeiter Entscheidungs- und Durchsetzungsmacht bekommen könnten.

Dennoch, damit es uns gelingen kann, krankes oder gesundes Wirtschaften zu überwinden, sollten wir wirklich über den Tellerrand schauen. An genau dieser Stelle des Buches geht es um nichts anderes. Beim ernsthaften Willen, Sinnkopplung als Bindungsmechanismus in Unternehmen zu nutzen, so wie es die beiden kommenden Kapitel vorschlagen, kann es keine geringere Anforderung geben, als unser über Jahrzehnte eingeschliffenes Bild davon, wie Führung in Unternehmen funktioniert, in Frage zu stellen und dafür ein anderes und wenig romantisches Menschenbild zuzulassen.

Sprengen Sie die Kruste Ihrer Vorurteile und machen Sie mit bei diesem Gedankenexperiment. Ich verspreche, es ist spannend, unterhaltsam und am Ende eröffnet es einen ganz neuen Möglichkeitsraum!

Überzeugt? Buch hier bestellen!

3 Kommentare

Eingeordnet unter 07 Management ist Geldverschwendung, Extreme Vorstellungen

Wenn Führung zu ernst genommen wird

Es ist keine Neuigkeit, dass es einen Unterschied zwischen Vorstellung und Wirklichkeit gibt. Dennoch scheint dieser schlichte Fakt mit Bezug auf Führung in Unternehmen weithin ignoriert zu werden. In der Vorstellung erscheint es nützlich, eine formale Führungsstruktur festzulegen. Wir versprechen uns davon Übersicht, Zuverlässigkeit, verantwortlichen Umgang mit Ressourcen, Struktur, Stabilität, Effizienz, Effektivität, Wirtschaftlichkeit und Produktivität, um die wichtigsten betriebswirtschaftlichen Erwartungen zu nennen.

Ich habe absichtlich eine Geschichte aus dem Privatleben gewählt, um die Absurdität unseres geschäftlichen Anspruchsdenkens zu verdeutlichen. Im Privaten bestreiten wir nicht, dass die Dinge anders kommen als man denkt und Pläne nur so lange gültig sind, bis sich die wirkliche Situation einstellt. In der Situation wird immer und vor allem auch improvisiert. Oft werden alle Pläne von einem Moment auf den anderen, ohne großes Tamtam, langes wütendes Zetern oder gar sinnloses Festhalten am Plan über Bord geworfen. Es macht einen hie und da nachdenklich, wie selten unsere Pläne tatsächlich erfüllbar sind, dennoch verschwenden wir im Privaten wenig Zeit darauf, das zu diskutieren oder gar zu analysieren. Die Wirklichkeit schafft die Fakten und so ist es dann eben. Im Privaten vergeuden wir unsere Energie in der Situation auch nur im Ausnahmefall darauf zu diskutieren, wer jetzt gerade führt und ob dieser Führungsanspruch gerechtfertigt ist. Führung springt stattdessen zumeist flüssig und elegant von einer Person zur nächsten – zu Kindern, wie das Beispiel zeigt, beinahe unvermeidlich.

Es gibt sicherlich eine unausgesprochene Grundordnung, wer für was zuständig ist. Fixiert in Verträgen oder Diagrammen ist diese bestimmt nicht, und auch im täglichen Zusammenleben hat sie selten mehr Wert, als den einer groben, höchst flexiblen Richtschnur, die jederzeit neu geknüpft werden kann und wird. Werden Machtpositionen im Privaten eingeklagt, führt dass in den allermeisten Fällen, um nicht zu sagen immer, zu einer Handlungsblockade im System. Kinder weigern sich plötzlich trotzig und werden nicht selten über den physischen Kraftvorsprung der Eltern zum Mitgehen, Anziehen oder auch Ausziehen bewogen. Diese Dominanzmöglichkeit endet dann spätestens im Teenageralter und wird von der Einkommensgewalt abgelöst, die Eltern auf ihre Kinder ausüben können, bis diese ihr eigenes Geld verdienen und so auch diese Abhängigkeit verlieren. Im Privaten ist klar: Formale Macht einzuklagen, Anspruch darauf zu erheben und die anderen zu zwingen, nach diesen formalen Machtstrukturen zu handeln, blockiert die Handlungsfähigkeit des Systems, produziert Frust, Verbitterung sowie physische und psychische Wunden und ist weder produktiv noch effektiv, noch menschlich oder lebensbejahend.

Jetzt können Sie gerne Oliver durch einen aufsässigen aber intelligenten Experten ersetzen, Torsten zum Manager machen und seine Frau zu seinem Stellvertreter oder umgekehrt und aus Carlota wird ohne großen Aufwand eine ganz normale Arbeitskraft, die hin und wieder ein paar Streicheleinheiten braucht. Aus dem Eisbärspiel wird der neue Firmenwagen und Frau Hammer zur Geschäftsführerin. So schnell wird aus einem privaten Beispiel ein alltägliches Drama, wie es sich in unseren Unternehmen abspielt, leider ohne den versöhnlichen Ausgang, den wir im Privaten häufig erleben.
Wir glauben allen Ernstes, dass einige wenige Menschen, die wir Manager nennen, dazu fähig sind, all diese Hoffnungen auf gutes Gelingen für eine Organisation, egal wie groß, positiv umzusetzen. Die Wirklichkeit sieht anders aus. Es gibt einen Unterschied zwischen formalem Management und natürlicher Führung. Letztere hält sich schlicht nicht an formale Vorgaben. Sie ergibt sich aus dem Leben, sie ist zwingend ein sozialer Prozess. Die Konsequenz: Jede Form formalisierter Hierarchie behindert natürliche Führung ohne sie wirklich optimieren zu können. Sie verstockt lebendige Intelligenz zu einer Betonwüste, in der Wissen Macht ist und sinnhaftes Verhalten für das Gemeinwohl dem subjektiv egozentrischen Sinn geopfert wird: politische oder persönlichen Vorteile erhalten das Primat. Formalisierte, strukturierte Führung ist die Krankheit, für deren Heilung sie sich ausgibt.

Überzeugt? Buch hier bestellen!

Ein Kommentar

Eingeordnet unter 07 Management ist Geldverschwendung, Natürlich führen

Wunsch und Wirklichkeit [3]

Es ist also nicht so, dass die Mehrheit der Menschen keine Verantwortung übernehmen will oder kann. Mit der Unterteilung in Manager und Gemanagte haben sie schlicht im Alltag keine Wahl mehr. Natürlich kann offiziell jede und jeder Manager werden, dennoch bleiben die Posten im Verhältnis zur Gesamtzahl der Mitarbeiter eher eine Seltenheit. Aus dieser Trennung in zwei Gruppen heraus, aus der selbst zugewiesenen Rolle des Managements, erwächst ein plausibler Grund für den Unwillen oder die Unfähigkeit vieler Menschen, Verantwortung zu übernehmen und sich intelligent einzubringen. Der Glaube des Managements: Viele Menschen wollen und können die Verantwortung gar nicht übernehmen, ist eine sich selbst erfüllende Prophezeiung – ein Teufelskreis. Er findet seinen wissenschaftlichen Beleg in einer von Andreas Zeuch in seinem Buch „Feel it!“ beschriebenen Fehlerquelle der Intuition, der so genannten Erwartungsfalle. Sie wurde entdeckt, als man Lehrern eine Liste von Schülern gab, die angeblich hochbegabt waren. Tatsächliche handelte es sich um zufällig ausgewählte Jugendliche. Dennoch, mit der Erwartung, ein Genie vor sich zu haben, behandelten die Lehrer diese Schüler anders und siehe da, als die Intelligenz der ausgewählten Kinder einige Monate später erneut bewertet wurde, waren sie tatsächlich intelligenter als ihre Mitschüler. Sprich: Wenn wir vom Bodensatz der Hierarchie erwarten, dass er keine Verantwortung übernehmen will oder kann, wird diese Erwartung sich erfüllen!

Wunsch: Manager sind die intelligente, moralische und wirtschaftlich nüchterne Führungselite.
Wirklichkeit: Aufgrund der Kürze der Geschichte von Andreas kann man wohl kaum feststellen, wer aus der Gruppe der oder die Intelligenteste sowie moralisch Gefestigtste und wirtschaftlich Nüchternste ist. Unterschiede sind allerdings schon erkennbar. Andreas beweist mit seiner Lesefreude sicherlich nicht das, was man gemeinhin unter guter Arbeitsmoral versteht, ganz egal wie langweilig seine Aufgabe war. Herr Schöttgen outet sich nicht gerade als Intelligenzbestie, während sich Claudia in ihrer Rolle als funktionierende Arbeitskraft durchaus schlau verhält. Andreas‘ Vater ist ganz bestimmt wirtschaftlich nüchtern unterwegs. Inwieweit es moralisch korrekt ist, die Situation so Knall auf Fall wieder zu verlassen, kann nicht wirklich beantwortet werden. Wirklich intelligent war es sicherlich nicht. Er konnte ja sehen, welche Bagatelle zu einem mehrstündigen Produktionsausfall geführt hatte. Hier wären zwei Minuten für ein wenig Empowerment und die Forderung von Selbstorganisation, in Form von eigenständigem Nachschauen, ob beim nächsten Mal wieder der Keilriemen runter ist, mehr als angebracht gewesen.
Bemerkenswert ist: Alle drei Beteiligten zeigen sich völlig blind gegenüber dem Ritual der organisierten Verantwortungslosigkeit. Angesichts der tagtäglichen Meldungen in den Medien und der gesamten Menschheitsgeschichte ist es ziemlich paradox romantisch anzunehmen, das Management oder die Führung vereine automatisch die besseren, intelligenteren und leistungsstärkeren Menschen. Ebenso trübt die Unterstellung den Blick, alle Manager und Führer seien egoistische, gewissenlose und schmarotzende Eigennutzenmaximierer. Manager sind eben ganz normale Menschen ohne Superkräfte und das „Wir wissen was gut für euch ist“- Gen.

Manager und Führungskräfte erzielen überdurchschnittliche bis herausragende Einkommen und einer der Hauptgründe dafür ist der Sachverhalt, dass sie Manager und Führungskräfte sind. Die anderen Fakten, nach denen sie weder intelligenter, noch erfahrener, noch energetischer noch entscheidungsfreudiger oder -sicherer, noch nützlicher für die Gemeinschaft, noch verantwortlicher, noch altruistischer, noch demütiger, noch akribischer noch irgendwie sonst in einem positiven Sinne besonderer wären als alle anderen Menschen, werden da gerne einmal weggefiltert und ignoriert. Aus dem Blickwinkel eines Unternehmens betrachtet ist das dumm. Mögen die formulierten Wunschvorstellungen es noch rechtfertigen, so viel mehr Geld für derart durchschnittliche Menschen auszugeben, die vom Management so oft beschworene Sicht auf die Tatsachen tut es nicht.

Überzeugt? Buch hier bestellen!

Ein Kommentar

Eingeordnet unter 07 Management ist Geldverschwendung, Kleine Sache, große Wirkung

Wunsch und Wirklichkeit [1]

Die Episode, die auf Tatsachen beruht und ein täglich millionenfach wiederholtes Ritual der organisierten Verantwortungslosigkeit ist, zeigt viele Dinge aus den Bereichen Management, Führung, Steuerung, Kontrolle, Macht, Denken delegieren, Denken regulieren, Angst, Mut, Befehl, Gehorsam und dergleichen. Einige davon lohnt es genauer anzuschauen, in Annäherung an die These: Management ist Geldverschwendung.

Wunsch: Es muss jemand festgelegt sein, der entscheidet und in Krisenmomenten verantwortlich handelt. Nicht zuletzt dafür braucht, benennt und hat man Manager und Führungskräfte.
Wirklichkeit: Manager übernehmen nicht mehr oder weniger Verantwortung nur aufgrund ihrer Position. Es hängt schlicht vom jeweiligen Menschen ab und der Situation. Auch Herr Schöttgen hätte durchaus den Maschinendeckel öffnen können und nachsehen, ob sich der Fehler einfach beheben lässt.
Indem wir Menschen zu Führungskräften und Spezialisten machen, nehmen wir allen anderen die Notwendigkeit ebenfalls mitzudenken, zu entscheiden und Verantwortung zu tragen. Auf der einen Seite ermuntern wir die Mehrheit abzuwarten, auf der anderen Seite beschweren wir uns hinterher, wenn sie es wegen einer Bagatelle mit kostspieligen Auswirkungen getan hat. Geschieht so etwas, findet augenblicklich das betriebswirtschaftliche Unwort der letzen Jahrzehnte Entrepreneurship einen weiteren sinnlosen Raum für seine Verbreitung.

Wunsch: Manager sind die Antreiber der Wirtschaft, besonnene Aktivposten, stete Veränderer im Sinne des Fortschritts, Wohlstandes und der allgemeinen Verbesserung der Lebensbedingungen.
Wirklichkeit: Herr Schöttgen ist alles andere als ein Aktivposten, während Andreas‘ Vater ganz den Anschein macht. Ob es sich dabei um notwendige Dynamik oder schlicht getriebenen Aktionismus handelt bleibt in unserer Geschichte unaufgeklärt.
Vor kurzem begleitete ich einen Workshop der ersten und zweiten Führungsebene eines Unternehmens mit mehreren tausend Mitarbeitern. Innerhalb der letzen Jahre wurden etliche Firmenzukäufen umgesetzt, eine neue Lead-Marke für das Unternehmen entwickelt und im Markt bekannt gemacht sowie eine Neuorganisation abgeschlossen. Mit dem Workshop galt es, den Startpunkt für einen Prozess zu setzen, der die Top-Führungskräfte zu einem neuen, lebendigen und nach vorne schauenden Team zusammen führen sollte. Die Teilnehmer arbeiteten im Workshop angenehm aufgeschlossen, kontrovers und kritisch die Themen heraus, die von diesem Team zu meistern waren. Es gab ebenso sachlich operative Sachverhalte wie das Data-Warehousing als auch kulturelle Themen wie Kommunikation und hier speziell die allseits erkannte Unsitte, Dinge zu zerreden anstatt sie zu entscheiden und anzugehen oder die fehlende Identifikation vieler Mitarbeiter mit dem Unternehmen aufgrund der vielen unterschiedlichen Historien aus den zugekauften Firmen. Mit den beiden ersten Führungsebenen waren genau die richtigen Menschen zusammen gekommen, um solche Fragen zu klären und Lösungswege zu entwickeln.
Das letze Drittel des Workshops war methodisch und vom zeitlichen Umfang dafür vorgesehen, die aufgekommen Fragen den Teilnehmern als Verantwortlichen zuzuordnen, Aktionslandkarten zu entwickeln sowie Zeiträume zu definieren, bis wann man womit fertig sein wollte. Die für die Lösungen vorgesehene Zeit umfasste die kommenden eineinhalb Jahre. Alles war überraschend gut voran gekommenen und inhaltlich konnten sich die Ergebnisse sehen lassen. Alle im Raum, auch ich als Moderator, warteten darauf, dass der CEO in Aktion treten und die Koordination der Termine und Aktionslisten übernehmen würde. Es lag eine positive Energie von Aufbruch, Schaffenskraft und Lösungswille in der Luft. Nach einer Pause von gefühlten zehn Minuten sagte der mehrere hunderttausend Euro Jahressalär schwere Manager bedächtig und ruhig: „Wir haben so viele Themen und Dinge erarbeitet und hier aufgelistet, da erscheint es mir fast schon anmaßend jetzt Entscheidungen bezüglich Terminen und Aktionen von den Teilnehmern zu fordern. Wir werden die Ergebnisse so festhalten und uns die Zeit nehmen, gründlich über alles nachzudenken. In ungefähr vier Wochen treffen wir uns dann wieder und beginnen sukzessive mit der Umsetzung.“
Nie erlebte ich, dass sich konstruktive Energie schneller aus einem Raum, aus der Haltung und den Gesichtern von Menschen und aus einem Workshop verabschiedet hatte. Dennoch kam auch keiner der anderen Führungskräfte auf die Idee, selbst das Zepter in die Hand zu nehmen. Antreibende Aktivposten stelle ich mir anders vor.

Überzeugt? Buch hier bestellen!

Hinterlasse einen Kommentar

Eingeordnet unter 07 Management ist Geldverschwendung, Kleine Sache, große Wirkung

Technologien lassen uns ins Schwärmen kommen [2]

Bereits beim radikalen Eliminieren der Alternativen, spätestens allerdings bei der endgültigen Entscheidung für oder gegen die wirklich umzusetzende Lösung wäre in den meisten unserer Unternehmen das Ende der Massenintelligenz erreicht. Hier finden vor allem die Alternativen, die von Führungskräften oder Geschäftsführern vorgeschlagen oder befürwortet werden einen schnellen Zuschlag. Ganz unabhängig davon, wie attraktiv sie als Blumenfeld wirklich sind. Auch findet man aufgrund der bestehenden starren Formal- und Machthierarchien selten wirkliche Diversität in den Lösungsalternativen. Häufig sind es doch nur leichte Variationen dessen, was der Chef schon zu Beginn an Idee geäußert hatte. So erging es beispielsweise dem Business Developer, der gemeinsam mit dem Direktionskomitee acht Marktszenerien erstellt und in einem ersten Entscheid fünf davon eliminiert hatte. Als es zur Entscheidung unter den verbliebenen drei kommen sollte, brachte der Vorstand kurzerhand eines seiner bereits abgelehnten Szenarien wieder auf den Tisch und entschied sich am Ende, trotz aller Bedenken in der Gruppe, dafür.
Der kluge, unabhängige und variantenreiche Schwarm bildet die Basis für einen sinnvollen sozialen Prozess in Netzwerken. Er unterstellt gemeinsame Interessen anstatt gegeneinander gerichteter Ansprüche. Die Individuen im Schwarm nehmen ständig aufeinander Rücksicht, sonst verliert sich ein Vorteil, eine Stärke des Schwarms. Schwärme sind von ihrer Umgebung klar abzugrenzen und fließen dennoch in sie hinein und um sie herum. Ihre Aufbauorganisation ist zu keinem Zeitpunkt steif oder gar erstarrt.
Hier drängt sich nicht selten Widerspruch auf, dass gerade Bienenschwärme und Ameisenkolonien doch strikt hierarchisch organisiert sind. Dennoch, bei genauem Hinschauen, sind diese Hierarchien nicht steif und starr. Wenn eine Bienenkönigin keinen Nachwuchs mehr produzieren kann, wird sie auch nicht mehr gefüttert und stirbt. Sie kann ihre Macht nicht jenseits des Nutzens der sozialen Gemeinschaft erhalten. Ganz anders in unseren Unternehmen. Hier sitzen Menschen in Machtpositionen, die schon lange keinen gemeinschaftlichen Beitrag mehr leisten und vielleicht sogar nie geleistet haben. Aus solchen, in Stahl gegossenen Beharrungs-Hierarchien entsteht sicherlich nicht einmal eine intelligent koordinierte Masse. In Kapitel sieben gehe ich darauf ein, wie viel mehr Potential uns noch zur Verfügung steht, wenn wir selbst die Grenzen der Ameisenanalogie mit ihren Kriegern, Soldaten und Arbeitern sprengen und auch das Festhalten an Rollen- und Aufgabenzuordnungen auflösen. Es tut sich eine neue Welt auf, wo Führung nomadisch und Menschen nicht mehr an Funktionen gebunden werden. Versprochen.

Überzeugt? Buch hier bestellen!

Hinterlasse einen Kommentar

Eingeordnet unter 06 Masse mit Klasse, Technologien lassen uns ins Schwärmen kommen

Wir machen es uns gerne einfach

„Wer, der bei Verstand ist, wird da schon X wählen?“ ist ein regelmäßiger Kommentar bei meinem XY-Experiment.

„Die Maus saß in der Falle, an den glatten Wänden des tiefen Duschbeckens, in das sie gefallen war, konnte sie nicht mehr empor klettern. Ich konnte nicht hinsehen, als ich das Wasser aufdrehte und die Maus in das garbage disposal (ein elektrische Müllzerkleinerer in amerikanischen Abflussrohren) gespült wurde.“ Wir fühlen mit der Maus, doch das hindert uns nicht daran, über sie zu richten.

„Leiden oder triumphieren“ – „Amboss oder Hammer sein“ – gerne beschränken wir unsere Beziehungswelt auf Dominanz und Unterwerfung, das hält sie überschaubar. Auch die oft beschworene Augenhöhe bleibt dabei auf der Strecke.

„Wer schön reden kann hat Recht.“ Wählt man die richtigen Worte, wissen die Marketingprofis unter uns, klingt jede Argumentation rational, selbst wenn dabei die Einschränkung der Grundrechte gefordert wird, um die Menschen zu schützen.

„Natürlich bin ich ein High-Performer, was soll ich auch anderes sein, war ich doch bei meinem Berufseinstieg ein High-Potential!“ Natürlich spricht es gegen jeden mathematischen Sachverstand, dass sechzig Prozent der Menschen überdurchschnittliche Leistung erbringen. Doch wer versteht heutzutage noch Statistik?

„Die Euphorie stieg in ihr hoch, sie blickte auf ihr Gegenüber und sah das kleine Häufchen Elend, das jeder von uns in sich trägt, dann zückte sie ihre schlagkräftigstes Argument, den Fehler, der seine totale Inkompetenz bewies, ließ es auf ihn nieder prasseln, drehte sich um und ging befriedigt und satt weiter in Richtung Erfolg.“ Ein Schelm wer Böses dabei denkt – hat sie doch zum Wohle der Firma gehandelt und einen Faulpelz und Abseiler identifiziert und chirurgisch präzise entfernt.

Die Liste solcher Charakteristiken, die unsere Menschenbilder prägen könnte noch nahezu beliebig ergänzt werden. So fehlen hier Gier vs. Teilen, Kooperation zum Gemeinwohl vs. Ausbeutung oder Egoismus vs. Altruismus, um nur drei weitere Begriffspaare zu nennen. Doch wohin führt das? Ein Berater, den ich kenne, betont immer wieder das Wichtigste für seine Arbeit sei das richtige Menschenbild. Kennen Sie solche Menschen auch? Dann machen Sie mal den Test und fragen nach diesem Menschenbild. Wie ist er denn, der richtige Mensch? Und sind wirklich alle so oder gibt es Ausnahmen? Kommt dann schnell eine Aussage die so oder so ähnlich beginnt: „Wenn die Menschen so wären, dann …“? Mit diesem Wischiwaschi bekommen wir die Kuh leider nicht vom Eis. Die meisten Diskussionen um Menschenbilder sind theoretisch und führen uns konsequent, schnell und ohne Umwege in die Sackgasse der Rechthaberei. Die Erkenntnisse:

  • Erstens: Es kommt gar nicht so sehr darauf an, ob wir ein allgemeingütiges, richtiges Bild von unseren Mitmenschen haben. Es kommt darauf an, dass wir erkennen, wie viel unsere Erwartung unser Bild von anderen etwas damit zu tun hat, wie diese Menschen dann auch wirklich sind. Ein Weltbild, in dem achtzig Prozent der Menschen dümmer, fauler, lästiger und weniger wert sind als ich selbst, führt genau zu dieser Welt – sprich dem Resümee: „Mit Mitte dreißig stellte ich dann plötzlich fest, dass ich von Idioten, Faulpelzen, Abseilern und Nichtsnutzen umgeben war.“
    Umgekehrt gilt das auch und ich finde mich in einer Welt voller Genies, Höchstleister, glücklicher Workaholics und Philanthropen wieder. Bei den Pfadfindern habe ich ein Menschenbild kennen gelernt, nach dem jeder Mensch anders ist, irgend einen wertvollen und besonderen Beitrag zur Welt leisten kann und ich ihm dabei helfen darf, seine Rolle, Bestimmung sowie seinen Wert für die Welt zu erkennen. Daraus etwas zu machen, ist dann sein Job! Und, ob Sie es glauben oder nicht, ich finde lauter solche Menschen. Wenn wir erwarten, dass fünfzig Prozent der Menschen, denen wir in der Arbeit begegnen, vom X-Typ sind, dann ist das sehr wahrscheinlich auch so und zwar ganz unabhängig davon, welches Bild wir von uns selbst haben. Wir können aus den negativen Erwartungen gegenüber anderen Menschen mit einem ins positive gewendeten biblischen Motto heraus kommen: „Was Du willst, das man Dir tu, das füge allen andern zu!“
  • Zweitens: Wir Menschen sind anpassungsfähig. Wir können alles sein, selbst wenn es uns auf lange Sicht nachgewiesenermaßen krank macht wie das X-Menschen Dasein. Wir können sanft sein und gewalttätig, X und Y, dominant und zurückgezogen, leistend und abseilend, gierig und altruistisch. Weit mehr als mit einem richtigen oder falschen Menschenbild hat das mit unseren Interaktionen im System zu tun, mit den Wechselwirkungen unserer Beziehungen, mit dem wofür wir Belohnung erfahren oder Bestrafung. Anders als andere Tiere werden wir dabei nicht zwangsläufig von unseren Instinkten dominiert. Wir können wählen. Bei manchen Meldungen in den Nachrichten und vor allem im Boulevard-Journalismus könnte man zwar annehmen, nicht jedem wäre diese Fähigkeit gegeben und dennoch ist es so: Wir alle können wählen ob unsere Empathie zur Kooperation führt oder zur Ausbeutung. Also – ganz persönlich – unter uns: Sie wählen, was sie von anderen erwarten, sie entscheiden, wie Sie andere behandeln und Sie leben die Lust an Gewalt, die Angepasstheit des X-Typs, den Amboss und auch den Altruisten aus, niemand sonst.

Natürlich bedeutet das auch, dass der Charakter, das Muster, die Struktur und Natur des Systems, in dem wir agieren, eine maßgebliche Rolle für unser Verhalten spielt. Nehmen wir das als Erkenntnis und hören auf, uns damit für unser Verhalten zu entschuldigen, stellen wir fest: Die Beziehungssysteme in den meisten Unternehmen sind aggressiv, akzeptieren ja sehen in vielen Fällen Gewalt und Dominanz, vor allem in der Führung, als naturgegeben, fordern unaufhörliche Höchstleistung und reden alles schön. Selbst Millionen von Litern Öl im Golf von Mexiko sind da eine Chance und kein Weltuntergangsszenario. In diesen Systemen hat es unsere Sehnsucht nach Fairness, Kooperation, Augenhöhe und Spaß an der Arbeit zugegebenermaßen schwer. Was also bleibt? Wir, auch Sie, müssen das System selbst verändern, um unser positives Menschenbild in der Unternehmenswelt zu einem Erfolgsmodell zu machen! Das wir es können steht außer Zweifel. Was und wie viel wollen Sie dafür riskieren, das ist die Frage?

Überzeugt? Buch hier bestellen!

Ein Kommentar

Eingeordnet unter 03 Menschenbildstörung, Wir machen es uns gerne einfach

Master and Servant [1]

Andreas war jetzt seit einigen Jahren mit der Bereichsleitung betraut. Im Konzern war es einer der kleinsten Bereiche, zählten zu ihm doch gerade einmal 28 Mitarbeiter, Führung inklusive. Da kannte jeder jeden persönlich. Trotzdem war es ein selbständiger Geschäftsbereich, denn Andreas trug die Verantwortung für die Entwicklung, die Produktion, die Verpackung und die Vertriebslogistik des Produktes und sein Vorgesetzter war Mitglied des Direktionsgremiums des Standortes. Darüber kam nur noch die Konzernzentrale. Ihr Produkt war eine Cash-Cow – wenig und kontrollierter Aufwand bei zugleich enormem Ertrag. Andreas hatte so etwas wie Narrenfreiheit, war er doch der einzige im ganzen Konzern, der wirklich die gesamte Versorgungskette und das Produkt mit seinen physikalischen und chemischen Eigenschaften kannte. An diesem Freitagmorgen bekam er eine Nachricht, die den Narren in ihm heraus forderte.

Ohne Zwischenstation über seinen Chef erhielt er aus einem Verwaltungsbereich der Konzernzentrale die Anweisung bis zum kommenden Dienstag eine Liste von drei Mitarbeitern zu erstellen, die laut seiner Einschätzung entbehrlich waren. Grund: Im Rahmen von COPE (Cost Efficiency Personal Economization) hatte eine Analyse der Leistungsdaten ergeben, dass in seinem Bereich 3,4 Mitarbeiter über Bedarf arbeiteten. In einem Vorstandsbeschluss war daraufhin entschieden worden, alle entsprechenden Potentiale auf die nächst niedrigere Zahl abzurunden und als Zielvorgabe für die notwendigen Einsparungen festzulegen. Andreas balancierte das Memo einige Zeit zwischen seinen Fingern, füllte die darunter aufgedruckte Tabelle aus, die zur Rückmeldung genutzt werden sollte und schickte das Memo via Fax zurück an die Verwaltung. Knapp eine halbe Stunde später wurde er in das Büro seines Chefs zitiert; jetzt musste er schmunzeln.
„Was hast du dir dabei gedacht!?“ Andreas Chef überging jede Begrüßungsfloskel „Mich, dich und deine einzige Führungskraft auf die Liste zu setzen?“ Ohne Eile setzte sich Andreas auf den Stuhl gegenüber dem schweren Schreibtisch. „Na ja, auf dem Memo stand: Die Mitarbeiter, die laut meiner Einschätzung am entbehrlichsten sind. Du, der Kollege und ich sind nur mit administrativen Aufgaben betraut. Wenn wir gegangen werden läuft die Produktion und damit die Wertschöpfung problemlos weiter, bis es eine Produktänderung zu geben hat, und die kann ja dann auch die Zentrale vorgeben.“ Sein Chef wogte gegen die schelmische Ruhe von Andreas an, der nicht von seinen Vorschlägen abwich. Das Ende vom Lied: Niemand wurde entlassen.

Überzeugt? Buch hier bestellen!


Ein Kommentar

Eingeordnet unter 03 Menschenbildstörung, Master and Servant

Ablenkungsmanöver [1]

In Büchern und Artikeln über Führung, Management, Strategie, und Veränderung finden sich gerne Aussagen wie die folgenden:

  • „Um die ständig steigende Komplexität der Welt bewältigen zu können, braucht es fühlende, fähige, leidenschaftliche Menschen, die über ihren Tellerrand hinausschauen können.“ – sinnvoll erfolgreich; rororo 2004; Seite 153
  • „Ermutigen und unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter, gemeinsam mit Ihnen sozial engagiert zu sein.“ – Der CSR-Manager; forum Nachhaltig Wirtschaften 2010; Seite 156
  • „Sie müssen für eine Unternehmenskultur sorgen, die stärker werte- und mitarbeiterorientiert ist als bisher und ein höheres Maß an persönlicher Freiheit ermöglicht.“ – Harvard Business Manager; Jubiläumsspezial 30 Jahre; Oktober 2009; S. 95
  • „Was treibt Menschen, wenn nicht Geld? … die Freude am Schöpferischen, die Lust daran, Probleme zu lösen, die Befriedigung durch sinnvolles Tun.“ – Brandeins;  11. Jahrgang, Heft 01; Seite 58
  • „Die Zeit der Reflexion bezüglich Vision und Ziel eines Unternehmens lohnt sich, weil nur mit einem klaren und sinnvollen Ziel erreicht man eine langfristige Motivation und ein konstruktives, verantwortliches Mittragen der Strategie durch die Mitarbeiterebenen.“ – Organisationsentwicklung; 1| 09; Seite 70

Die unangefochtene Nummer eins ist nach wie vor:

  • „Am Anfang steht die Einsicht, dass es sich lohnt, in die Menschen zu investieren.“ – sinnvoll erfolgreich; rororo 2004; Seite 155

An dieser Stelle sei eine erfolgreiche Alternative gezeigt. In Steve Jobs – das weithin als Genie anerkannte Unternehmerphänomen hinter Apple und Pixar – „kleinem Weißbuch“ leiten die Autoren aus dessen Managementpraktiken ab, dass es äußerst sinn- und wirkungsvoll ist, ein Arschloch zu sein, so lange man nur leidenschaftlich ist, Mitarbeiter regelmäßig zur Schnecke macht und in den Allerwertesten tritt. Das alles ist kein Geheimnis und die Autoren der obigen Sätze werden es sicherlich als Verletzung ihrer Forderung, etwa nach einer stärkeren Mitarbeiterorientierung, erkennen. Dennoch sind sowohl Apple als auch Pixar unternehmerisch erfolgreich und für eine Vielzahl von Menschen als Arbeitgeber äußerst attraktiv. So falsch kann der Tyrann dann wohl nicht liegen. Auch ist mir schleierhaft, wie ich es noch mit Menschen zu tun haben will, wenn ich erst einmal akzeptieren muss, in sie zu investieren, wie in meine unternehmerischen Produktionsmittel oder meine Liegenschaften. Schon sind wir wieder in der betrieblichen Versachlichung von Leben angekommen. So schnell geht das!

Wichtiger als diese Haarspaltereien über die Schönrederei ist eine ganz andere, viel konkretere Frage. Haben Sie eine der zitierten Forderungen schon einmal in Ihrem Arbeitsvertrag gelesen? Können Sie sich vorstellen, wie sich das liest? Würden Sie gerne für ein Unternehmen arbeiten, das Ihnen einen solchen Vertrag anbietet? Die entscheidenden Absätze könnten beispielsweise so formuliert sein:

Überzeugt? Buch hier bestellen!

Hinterlasse einen Kommentar

Eingeordnet unter 02 Mythos Arbeit, Ablenkungsmanöver