Charisma und Diktatur – wie sich Steve Jobs und Mahatma Gandhi grundsätzlich unterscheiden

Liebe Leserinnen und Leser,

in den letzten Tagen entstand in Begegnungen und Überlegungen, die ich hatte, eine spannende Abgrenzung zwischen Sinn stiften und sinnkoppeln. Sie war seither in einigen Gesprächen bereits sehr wertvoll  und deshalb will ich sie auch hier im Blog ergänzen:

Unterscheidung der Ausgangssituation:

Sinn stiften ist ein aktives Vorgehen von mir gegenüber anderen. Es ist eine dominante Handlulngsweise.

Grundannahmen:

• Der andere hat Platz für meinen Sinn
• Der andere braucht meinen Sinn für sein Sinnstreben/ seine Sinnsuche
• Der andere akzeptiert meinen Sinn und gibt einen eigenen, individuellen Sinn damit auf

Handlungsaussage: „Ich stifte Dir Sinn.“

Oft leiten Menschen ihr Wollen: anderen Sinn zu stiften, von ihrem Recht ab, sich selbst/ die eigene Vision/ den eigenen Sinn zu erfüllen.
Insoweit sie das alleine oder zumindest nur mit Dingen hinbekommen, ist das legitim. Sobald sie allerdings andere Menschen benötigen, um ihren eigenen Sinn, ihre eigene Vision zu erfüllen, stellt sich die Frage nach den Grenzen/ Alternativen innerhalb deren der Zweck (eigene Sinnerfüllung) die Mittel (anderen Sinn stiften) legitimiert.

Sinnkoppeln ist ein aktives Vorgehen von anderen, mir gegenüber. Es ist eine tolerante Handlungsweise.

Grundannahmen:

• Der andere hat einen eigenen Sinn
• Der andere hat ein eigenes Sinnstreben/ eine eigene Sinnsuche
• Der andere hat einen eigenen Willen/ ein Recht auf einen anderen Willen

Handlungsaussage: „Ich lade Dich ein, anzukoppeln.“

Das Recht anzukoppeln leitet sich aus der Idee ab, dass alle Menschen einen intrinsischen (ihnen innewohnenden) freien Willen haben.
Sobald ich meine eigene Sinnerfüllung nicht mehr alleine hinbekomme, lade ich andere ein, an meine Sinnsuche anzukoppeln. Die Entscheidung darüber belasse ich immer in der Verantwortung der anderen Menschen.

Als Beispiel

dient uns ein charismatischer Führer. Dies sei ein Mensch, der seine Vision und seine Erfüllung klar vor Augen hat und (einigermaßen) massentauglich kommunizieren kann. Ich sehen ihn, höre ihm zu und bin begeistert. Ich fühle und teile seinen Enthusiasmus und er überzeugt mich von der Richtigkeit seiner Ziele.

So gewinnt er mich, mit ihm für seine Sache einzutreten. Jetzt laufen wir gemeinsam und strengen uns zusammen für seine Vision an. Wir sind überzeugt: Wir teilen dieselbe Vision.
Nach einiger Zeit kommen Zweifel in mir auf. Vielleicht weil mein charismatischer Führer Dinge tut, die ich nicht gut finde; vielleicht, weil ich ihn näher kennenlerne und hinter die Euphorie schauen kann; vielleicht, weil mir Menschen begegnet sind, die meine Vision in eine andere Richtung lenken.

Mit diesen meinen Zweifeln konfrontiere ich den charismatischen Führer.

Ganz schwarz und weiß gibt es dann zwei Reaktionsrichtungen – die Ausprägung wird in der Wirklichkeit unterschiedlich stark sein.

• Im System des Sinn Stiftens läuft jetzt etwas aus dem Ruder, zwischen dem charismatischen Führer und mir. Seine Sicht der Dinge ist: „Solange sich seine Vision und seine Ziele nicht ändern, kann es nicht sein, dass ich deren Sinnhaftigkeit und deren Erfüllungspotential (auch für mich) verliere.“
  Ein charismatischer Führer, der an Sinn stiften glaubt, wird im besten Fall dennoch seine Vision überprüfen – allzu häufig wird er nicht einmal das tun. Ist diese weiterhin für ihn stimmig und authentisch, liegt der Fehler bei mir. In der Kombination aus Sinn stiften und kohärente Vision legitimiert sich der charismatische Führer, mich zu maßregeln. Er übernimmt – so konstruiert – die Verantwortung für meine Sinnerfüllung. Er wird versuchen mich von der Richtigkeit seiner Vision zu überzeugen oder mich sogar zwingen, ihm weiter zu folgen, „bis ich es verstanden habe.“
• Im System der Sinnkopplung läuft alles ganz normal. Der charismatische Führer geht weiterhin seinen Weg. Die Entscheidung(sverantwortung) ob ich ihm weiterhin folgen möchte, belässt er bei mir. Im besten Fall überprüft auch hier der charismatische Führer seine Vision und sein Handeln danach. Jetzt allerdings darauf, ob sie die Beziehungen stärkt, die er benötigt. Jetzt kann es einen Fehler bei ihm geben, oder auch nicht. Diesen kann er nun mit oder ohne mich versuchen zu korrigieren.
  Es kann auch schlicht sein, dass sich unsere Wege trennen. Ich habe eben entkoppelt. Das Leben geht für uns beide ohne Groll, Fremdverantwortung etc. weiter. Er wird nicht versuchen mich zu überzeugen und es gibt für ihn keine Notwendigkeit, „dass ich es verstanden habe.“

Was hier so abstrakt dahergestelzt kommt, hat eine arbeitsalltägliche Konsequenz.

Die allermeisten von uns arbeiten in einem abhängigen Arbeitsverhältnis. Die Abhängigkeit drückt sich dadurch aus,

• dass die Firma (und damit in direkter Folge dessen Chef/s) zu einem Gutteil über unser materielles (Wohl-)befinden entscheidet. Hinter jedem Arbeitstadel steckt in Konsequenz die Drohung, diese (materielle) Stabilität unserer Existenz anzugreifen/ aufzuheben (Abhängigkeit 1. Ordnung).
• dass die Tätigkeit, die wir ausüben über Unternehmen hinweg austauschbar ist. Eine Sekretärin ist eine Sekretärin, ein Technischer Zeichner ist ein Technischer Zeichner, ein Klempner ein Klempner, ein Betriebswirt ein Betriebswirt usw. Damit besteht für die Firma (den Chef) kein existenzielles Risiko, will er uns rausschmeissen (Abhängigkeit 2. Ordnung).
• dass mit den Jahren der Betriebszugehörigkeit der Grad unserer Spezialisierung tendenziell zunimmt. Wir werden sogenannte Experten. Als solche können wir allerdings nur noch genau diese Tätigkeit in dieser Firma mit diesen Prozessen und dieser Vernetzung zu anderen Spezialisten ausüben. Sind diese Spezialisten nicht mehr gefragt oder müssten wir als einer von Ihnen aufgrund einer Kündigung in eine andere Branche wechseln, bekommen wir enorme Schwierigkeiten noch einen Job zu finden, der unserer Qualifikation entspricht (Abhängigkeit 3. Ordnung).

In diesem System der Abhängigkeit bekommt nun die Führung allerorten die Aufgabe zur Sinnstiftung ins Aufgabenheft und nicht selten in die Zielvereinbarung geschrieben. Da es mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit keinen Führer in der Welt gibt, der mehr als seinen eigenen Sinn im Sinn hat – Sinn ist eine individuelle, intrinsische, kognitiv-intuitive Wahrnehmung – ist das die Legitimation zur Diktatur. Denn wem soll er denn Sinn stiften, wenn nicht einem anderen Menschen, der ebenfalls schon eine eigene Sinnsehnsucht in sich trägt.

Über die Systematik der Sinnkopplung erkennt Führung an, dass jeder Mensch für seinen Sinn selbst verantwortlich ist. Sinn Stiften ist in dieser Systematik in der schwächsten Ausprägung eine Rechthaberei, in der stärksten eine fundamentalistische Diktatur.

Wir wollen denken!
Gebhard Borck

Die Ver(w)irrung mit der Sinnstiftung

Hallo Leserinnen und Leser,

heute möchte ich mich für einen Hinweis auf google+ und bei Dr. Kruse bedanken. In Kombination erlauben mir die beiden, einen zentralen Aspekt von Sinnkopplung zu verdeutlichen: Sinn stiften ist nicht möglich!

Doch bevor ich das näher erläutere, schaut euch den Zweiminüter von Dr. Kruse zum Thema Sinnstiftende Führung an, der mir via google+ empfohlen wurde:

Hier die Ver(w)irrungen anhand von Zitaten aus dem Video:

„Wir müssen uns in den entwickelten Märkten überlegen, wie wir dauerhaft Faszination erzeugen.“

Haben Sie es gemerkt? Herr Kruse geht weiterhin davon aus, dass wir (die Führenden) Faszination (bei den Geführten) erzeugen müssen. Er geht von einer klassischen Über-/ Unterordungssituation aus, in der ein (elitärer) Teil der Bevölkerung dafür verantwortlich zu machen ist, dass der Rest zur Faszination animiert wird. Genau diese formal hierarchische Aufgabenverteilung zerstört die Fasizination, die wir in allen Kinderaugen und vielen Kindertaten miterleben können. Aus Langeweile entstehen da häufig die beeindruckendsten Dinge, nicht aus – von anderen – erzeugter Faszination. Wir sollten mehr Zeit für Langeweile haben, anstatt ständig fremd-fasziniert zu werden. Ein paar Sekunden später erklärt er:

„Wenn es uns in unserer Welt nicht gelingt, ein Gefühl für die Sinnhaftigkeit unseres Tuns zu erzeugen, dann werden wir das mit der Faszination nicht hin bekomen.“

Hier drängt sich mir erneut die Frage auf, wer hier das Gefühl für wen erzeugt?
Richtig ist: Wenn es uns in unserer Welt nicht bald gelingt, sinnhaft zu handeln, dann werden wir an unserem eigenen Tun scheitern!
So lange wir davon ausgehen dürfen, dass die Verantwortung für Sinnhaftigkeit bei einer irgendwie geartet festgelegten Führungsschicht liegt, brauchen wir anderen uns ja nicht darum zu kümmern. Der Clou ist, sobald wir diese Verantwortung abgeben, ist auch ein anderer der Sündenbock, wenn das kollektive Handeln sich am Ende als sinnentleert herausstellt. Es geht korrekt weiter:

… sonst ist Faszination Partylaune, Partylaune kann ich auch immer kurzfristig erzeugen. Aber Partylaune hat keine Nachhaltigkeit, das ist nur der Hype des Moments. Was ich brauche ist Energie mit Dauer. Wie kann ich Menschen dazu bringen … dauerhaft ein hohes energetisches Niveau zu halten?“ – Im Abschnitt mit den Punkten bemerkt er – „Indem sie das, was sie tun als sinnhaft empfinden.“

Hier bin ich mit Herrn Kruse vollkommen einig. Partylauen haben wir schon genug und Menschen sind dann auf einem dauerhaft hohen energetischen Niveau, wenn sie das, was sie tun, als sinnhaft empfinden.

Allerdings gehen wir von dieser Erkenntnis aus getrennte Wege. Während er schon weiß, was zu tun ist und der Führung Sinnstiftung ins Aufgabenbuch diktiert, halte ich mich zuerst einmal mit dem Thema Sinn an sich auf.
Resultat dieser Auseinandersetzung: Zentrales Thema der Führung sollte in Zukunft Sinn sein – keineswegs Sinn stiften! Der Unterschied wird klar, wenn man erkennt: Jede(r) von uns findet für sich einen Sinn im Dasein oder eben nicht. Kein Mensch kann einem anderen von außen Sinn stiften!

Es ist der Unterschied zwischen

• Reformation – Menschen sollen die Bibel so lesen können wie ich, selbständig darüber nachdenken und über sich ihre Erkenntnisse und Konsequenzen austauschen und
• Missionierung – Die Heiden müssen (sollen) meinen wahren Glauben erkennen sowie annehmen und in Zukunft mit mir unseren gemeinsamen Gott und Herren anbeten und ihm in meinem Verständnis seines Wortes dienen. Gerade so wie ich es tue.

Herr Kruse ist ein Missionar für sein Verständnis für Leadership. So führt er weiter aus:

Hier wird auch wieder deutlich, was Leadership ist. Leadership ist die Fähigkeit Menschen in einer intelligenten Situation wach zu halten. Das ist eine Aufgabe: Ich muss nicht intelligent sein, sondern ich muss die Intelligenz der anderen wach halten. Das ist meine Aufgabe, das ist Leadership.“

Viele werden jetzt endlich wieder verstehen, warum sie von so vielen Führungskräften/ Leadern insgeheim annehmen, dass sie Dumpfbacken sind. Sie haben schlicht recht! Der Führende muss ja nicht intelligent sein, sondern nur die Intelligenz der anderen wach halten. Wer ein solches Selbstverständnis vor sich her trägt ist in hohem Maße episdemisch arrogant – das Wissen überschätzend. Es ist keineswegs auch nur annähernd so toll, wie es sich anhört. Mir kommen solch hohle Phrasen auch ab und an über die Lippen. Dann hoffe ich inständig, ich bemerke es, amüsiere mich über mich selbst und erzähle meine Dummheit als Anekdote weiter. Andere können sicherlich etwas daraus lernen. In diesem Sinne: Vielen Dank Herr Dr. Kruse, dass Sie sich in unseren Kreis der Pharsendrescher so überaus menschlich und durchschnittlich einreihen. Am Ende wird es allerdings noch mal richtig spannend:

„… Deshalb werden Führer in Zukunft nicht mehr so sehr Organisator sein, ja noch nicht mal Coaches. Ich glaube, dass Führungskräfte in Zukunft Sinnstifter sind und Vernetzer. Das heißt, sie bringen die Sinnhaftigkeit ins System und sie bringen die Fähigkeit zur Vernetzung mit. Also andere Menschen zu vernetzen sollte eine Fähigkeit von Leadership sein und andere Menschen mit Sinnhaftigkeit zu entzünden sollte eine Aufgabe von Leadership sein.“

Besser kann man die große Ver(w)irrung zum Thema Sinn kaum ausdrücken. Noch einmal, Herr Kruse  geht offensichtlich, wie viele Führer, davon aus, dass jemand so etwas wie Sinnhaftigkeit in einem anderen Menschen bewusst und gewollt entzünden kann. Er glaubt damit nach wie vor, dass er und die Führer der Zukunft die Sinn-Zügel in der Hand halten und die intrinsischen Fäden anderer kontrolliert zupfen können. Das ist schlicht falsch. Selbst wenn es gelingt, ist es mehr zufällig als gesteuert. Ob sich etwas sinnhaft entzündet wird allerdings auf jeden Fall – vermutlich sogar in hohem Maße unbewusst – vom anderen Menschen entschieden, nicht vom Führenden, wie Dr. Andreas Zeuch in Feel it! eindrucksvoll aufzeigt. Bleibt die Frage: Was sind denn dann die Aufgaben der zukünftigen Führer?

Hier eine sicherlich unvollständige Liste:

• Führer erkennen, wann sie keine Führer mehr sind und hören dann auch auf zu führen.
• Wir alle verstehen uns als potentielle Führer und erkennen, wann wir Führung übernehmen.
• Sinn und die sinnhafte Verwirklichung ist ein zentraler Punkt unserer Aufmerksamkeit. Sowohl für uns wie auch für andere. Ganz unabhängig davon ob wir gerade führen.
• Die Führung ordnet sich den geführten Menschen unter, nicht dem pseudobetriebswirtschaftlichen Diktat, nachdem der Profit darüber entscheidet, wer Recht und wer Unrecht hat.
• Führer gehen mit gutem Beispiel voran und stellen sich kontinuierlich einer kritischen Selbsreflexion, um die in uns allen existierende episdemische Arroganz zu zügeln.

Vielen Dank noch einmal für die klärenden Worte an Herrn Dr. Kruse und an meine Kontakte bei google+, die mich auf dieses Video aufmerksam gemacht haben!

Grüße
Gebhard

Masse trifft Intelligenz

Unternehmen, selbst kleine, koordinieren bei genauem Hinschauen eine ganze Menge Menschen. Nicht nur die eigenen Mitarbeiter, auch Kunden, Vertriebspartner, Lieferanten, Kooperationspartner, Investoren, Interessenten oder Zeitarbeiter sollen organisiert sein, will man ein wirtschaftliches Betriebsergebnis erreichen und im Wettbewerb überleben.

• Lassen wir uns auf Agenten ein und auf die Trennung zwischen Arbeiten und Denken.
• Akzeptieren wir partielle Transparenz in der die Geschäftsführung beispielsweise Steuerungs-Informationen hat, die anderen nicht zugänglich sind – wie etwa die Kilometerlaufleistung der Vertriebsmitarbeiter.
• Koordinieren wir uns basierend auf Leistungs-Zielvereinbarungen mit gekoppelten Bonus(-Versprechen)-Drohungen.

Dann öffnen wir politischen Ränkespielen und pseudorationalen Rechtfertigungsorgien Tür und Tor. Intelligentes und kooperatives füreinander Arbeiten bleibt so auf der Strecke. Doch wozu soll diese kooperative Arbeitsform gut sein, wozu so viel Mensch, wozu eine derartige Vormachtstellung der sozialen Interaktion? Warum brauchen wir sie gerade jetzt, warum plötzlich für alle Menschen und nicht nur für ausgewählte Leadership-Gruppen, wie gehabt? Warum soll das Althergebrachte plötzlich schlecht sein?
Ganz einfach, weil Verwaltung und Koordination in einer komplexen, turbulenten und unvorhersehbaren Welt schlicht versagen. Sie erkennen den Ernst der Lage zu spät, sind in ihren Reaktionen zu langsam, finden selten nachhaltig intelligente Lösungen, um ähnliche Fehler in Zukunft zu vermeiden und sind, vor allem anderen, trotz all ihrer Pläne viel zu häufig schlecht vorbereitet.

Achtsamkeit, auf etwas gefasst sein ohne das Ergebnis planend vorweg zu nehmen, sprich leistungsfähige Improvisation, professionelle Nutzung von Intuition, Wissen, Bildung, Emotion, Denken und Empathie oder anders: Der große Reichtum menschlicher Intelligenz – erschließt sich nicht in verwalteten Kollektiven. Stattdessen entfaltet er sich, auch und gerade wirtschaftlich, in kooperativen, lebensbejahenden sozialen Vernetzungen. Intelligente Massen beginnen dort, wo man sich dem Zwischenmenschlichen stellt, anstatt sich ihm zu entziehen. Sie beginnen dort, wo kein eindeutiger Führer mehr auszumachen ist, kein Kopf, den man abschlagen kann und so dem monströsen Körper des Mobs sein Ziel, seine Ausrichtung, ja, seinen Sinn raubt. Intelligente Massen sind kein Mob (siehe Tabelle zur Unterscheidung)!

Sie finden sich zusammen, weil die Menschen es so wollen, nicht weil sie dorthin organisiert oder geprügelt werden. Sie sind anders als Verdrängungswettbewerb, als fressen und gefressen werden, sie sind mehr als Win-Win, sie sind soziales Verständnis ohne Gutmenschenverklärungen aus einem Wolkenkuckucksheim. Intelligente Massen arbeiten nicht gegeneinander, sie arbeiten auch nicht miteinander, sondern füreinander. So und nur so können wir die durchaus wertvollen Mechanismen der Marktwirtschaft nutzen, um die vor uns liegenden komplexen Aufgaben zu meistern.
Mag „keep it simple“ für den Einzelnen eine ausreichende Strategie sein, ist es für ein Unternehmen nur die exponentiell schnell wachsende Wahrscheinlichkeit, etwas Überlebenswichtiges zu übersehen. War es vor fünfzig Jahren vielleicht noch ausreichend, dass jeder an sich denkt, damit an alle gedacht ist, kann unsere Hoffnung heute nur darin liegen, für das Wohl der anderen Sorge zu tragen, will man nicht schon bald selbst Teil einer Katastrophe sein.

Hätten die Vertriebsknechte der amerikanischen Immobilienwirtschaft intelligentes, zwischenmenschliches und lebendiges Interesse am Leben und Schaffen ihrer Klienten haben dürfen, dann wäre die Finanzkrise wohl an uns vorüber gegangen. Läge es in den Händen der Monteure, deren Familien an der Küste vor einer Bohrinsel leben, gäbe es vermutlich ausschließlich eine Tiefsee-Ölförderung mit Rückschlagventil. Könnten die Mitarbeiter von MBB entscheiden, wer nicht nur ihre neuen, sondern vor allem auch ihre gebrauchten Waffen und Waffensysteme kaufen kann, wäre wohl davon auszugehen, dass es einige Kriegsschauplätze weniger auf der Welt gäbe.

Überzeugt? Buch hier bestellen!