Gute Führung – macht Wissenschaft!

Liebe Leserinnen und Leser,

wie die Reaktionen, Zugriffszahlen und meine Projekte im Zusammenhang mit Affenmärchen zeigen, teilen viele Menschen meine Sehnsucht nach einer Veränderung/ Verbesserung unserer Führungskultur. Eine zentrale Frage, die mir dabei immer wieder gestellt wird ist: „Wie ist denn dann die Führungskraft der Zukunft und wie werde ich eine?“ Antworten darauf gibt es sehr viele. Die meisten sind durch das persölniche berufliche Umfeld, individuelle Erfahrungen und Gedanken sowie eigene Werte geprägt. Belastbare Forschung findet sich neben der inflationär zitierten Gallup-Studie und dem DGB-Index für „Gute Arbeit“ kaum. Zumindest wenn man Wert auf höchstmögliche Unabhängigkeit legt. Deshalb freue ich mich heute ganz besonders, dass mich Dr. Armin Pircher Verdorfer von der Technischen Universität München angesprochen hat.

Im Rahmen einer europäischen Vergleichsstudie geht er gemeinsam mit Organisationspsychologen an der Universität Innsbruck der Frage nach,  inwieweit besonderen Facetten eines mitarbeiterorientierten Führungsstils in Zusammenhang mit der Motivation und dem Selbstbild der Mitarbeiter stehen.

Grundlage des untersuchten menschzentrierten Führungsstils sind dabei die Gedanken des „Servant Leadership“. Sie gehen auf den amerikanischen Managementberater und späteren Gastprofessor in Harvard, Robert Greenleaf (1904-1990) zurück. In seinem grundlegenden Essay The Servant as Leader (1970) formuliert Greenleaf seine Kernthese wie folgt:

“The great leader is seen as servant first, and that simple fact is the key to his greatness. (…) It begins with the natural feeling that one wants to serve, to serve first. Then conscious choice brings one to aspire to lead. That person is sharply different from one who is leader first, perhaps because of the need to assuage an unusual power drive or to acquire material possessions. (…) The difference manifests itself in the care taken by the servant-first to make sure that other people’s highest priority needs are being served. The best test, and difficult to administer, is: Do those served grow as persons? Do they, while being served, become healthier, wiser, freer, more autonomous, more likely themselves to become servants?”

Diese Auffassung der Grundhaltung eines Führers hat dasselbe Ziel, wie ich es hier in Affenmärchen ausführlich beschreibe: Jeden Menschen dabei zu unterstützen, der beste Mensch zu werden, der sie/ er sein kann.

Für eine vernünftige und sinnhafte Veränderung unserer Führungskultur ist es sehr wichtig, die bestehende empirische Forschung zu unterstützen. Deshalb lade ich alle Angestellten unter meinen Lesern herzlich ein, an der Umfrage der TU-München teilzunehmen. Alle Führungskräfte und Gschäftsführer leiten die Einladung bitte an Ihre Mitarbeiter weiter, danke.
Die Teilnahme an der Befragung nimmt ca. 5-7 Minuten in Anspruch und erfolgt über folgenden Link:
http://ww3.unipark.de/uc/leadership_survey_aut_ger/

Als kleines Dankeschön für die Unterstützung kann man im Anschluss an die Befragung an einem Gewinnspiel teilnehmen und Amazongutscheine im Wert von 20 Euro gewinnen.

Wer einen Blog oder eine Webseite hat, soll bitte für die Umfrage aktiv werben. Denn jede Umfrage ist nur so aussagefähig, wie die Teilnehmerzahl hoch ist! DANKE!

Weitere Auskünfte gibt es von:
Dr. Armin Pircher Verdorfer: Armin.Pircher-verdorfer@tum.de
Schirin Noori: Schekufe.Noori-Amir-Kolai@student.uibk.ac.a

Wir wollen denken!
Gebhard

Wo fängt Verantwortung an? [1]

Manuel konnte Andreas nicht verstehen, weder seine Entschlossenheit, noch überhaupt die Entscheidung, die er so mir nichts dir nichts getroffen hatte. Zu kündigen, weil er nicht mehr zum Unternehmen stehen konnte, weil er keinen Sinn mehr in den Produkten sah, die sie herstellten und der Art, wie sie vertrieben wurden. Bis heute hatte Manuel viel Respekt vor Andreas gehabt, war er doch immer der Jüngste unter seinen Kollegen und einer der Besten gewesen. Mit dem Uniabschluss, der Doktorarbeit in Biochemie und dem Aufstieg beim internationalen Pharmakonzern. Dort hatte ihn alsbald der Vorstandsvorsitzende unter seine Fittiche genommen. Aufbaustudium in Harvard, Beteiligung an den strategisch wichtigsten Projekten und mit Ende Dreißig die Ernennung zum Direktor der Forschung und Entwicklung. Andreas hatte mehr als nur das Potenzial, er war  die Verkörperung der allerorten beschworenen Höchstleistung. Und so wurde es auch vergolten. Er residierte in einem klimatisierten Eckbüro hoch über der Stadt, fuhr jahrein, jahraus seinen neuen Wunschfirmenwagen, egal um welches Modell es sich handelte. Nur der Vorstandsvorsitzende selbst hatte ein noch höheres Einkommen. Selbst bei der Familie hatte der Konzern sich kompromissbereit gezeigt, als Andreas verlangte, dass er von zu Hause aus arbeiten wolle, um Zeit mit seinen Kindern und seiner Frau zu haben und nicht in einen Scheidungskrieg zu geraten.

„Wie kannst Du so etwas wegschmeißen?“ entgeisterte sich Manuel „Das macht man nicht!“ Er teilte die Entrüstung mit seiner Schwester, Andreas Frau, für die eine Welt zusammen gebrochen war.
Andreas selbst blieb ruhig. Manuels Reaktion entsprach der seines Chefs, als er ihm seine Entscheidung eröffnet hatte. Auch dieser zählte all die Vorteile auf: Stipendium, Gehalt, Boni, Tantieme, Auto, Firmen-Ferienwohnung, Incentives und Beförderungen. All das konnte nur eine Wirkung hervorbringen: Eine motivierte, loyale und höchstleistende Führungskraft. Sicherlich keinen Menschen, der plötzlich die Sinnfrage stellt und als Konsequenz daraus zum Schluss kommt, dass das Pharmabusiness keinen Sinn macht, schon gar nicht so wie es von internationalen Multis betrieben wird, um dann zu gehen.
Andreas hatte derweil ganz andere Probleme. In sechs Wochen war er zu einem internationalen Kongress in Wien als Keynote-Redner eingeladen und stand ganz alleine vor der Problematik, die Reise zu planen, das Flugticket zu kaufen, das Hotel zu buchen, den Abflugsteig zu finden, bis dorthin ein neues Mobiltelefon zu haben und zu wissen, wie er überhaupt zum Flughafen kommen sollte. Bis vor einer Woche wurde das von seinem Sekretariat organisiert und er erhielt alles per SMS auf sein Firmensmartphone mit dem Firmenvertrag, stieg in seinen Firmenwagen, in dessen Navigationssystem bereits via Netzwerk die Route eingespeichert war. Kaum auf dem Flughafen angekommen, erhielt er pünktlich die Nachricht, in welchem Gate er einchecken musste, wo die Business-Lounge war und wen er dort treffen würde, um vor dem Abflug noch Zerstreuung in einem mehr oder weniger interessanten Businessgespräch zu finden. So fühlte sich auch Andreas neben der Rolle, allerdings weniger weil er gekündigt hatte. In der Wirklichkeit der Welt 2.0 kam er sich wie ein archaischer, oder besser, ein über das Alter behindert gewordener Fremdköper vor, hilflos und dem Kleinkind näher als der erfahrenen Abgeklärtheit des Endvierzigers. Mit einem Lächeln dachte er daran, wie sein sechzehnjähriger Sohn ihm geholfen hatte, die möglichen Fluggesellschaften und Hotels via Internet zu finden, zu sortieren und schließlich zu buchen.

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Vereinbarungen brechen [2]

Unternehmen als Staat im Staat verschwinden. Vor fünfzehn Jahren galt man noch als verbeamtet, wenn man den Vertrag bei Daimler, Siemens, Bosch … unterschrieben hatte. „So lang man keine silbernen Löffel klaut …“ wurde unter nicht wirklich vorgehaltener Hand gefeixt oder gelästert – je nachdem ob man drin war oder draußen. Heute verweisen Führungskräfte dieser Unternehmen Berater freundlich vor die Tür, die ihnen etwas von Drei-Jahres-Strategie oder noch längeren Zeiträumen erzählen. Selbst in den Forschungs- und Entwicklungsbereichen ist man froh, wenn die kommenden sechs Monate arbeitsinhaltlich überschaubar oder sogar stabil sind. Mit den Turbulenzen in den Inhalten sind auch Degradierungen, Auslagerungen in Auffanggesellschaften, Gehaltseinbußen und dergleichen verbunden. Selbst „beim Daimler“ kann man sich nicht mehr auf den eigenen Lorbeeren ausruhen. „Harvester“, wie die Versicherungsbranche liebevoll die Mitarbeiter nennt, die ihre erarbeiteten Pfründe verwalten, sterben aus und mit ihnen das Beamtentum in den Konzernen. Vergessen Sie also die Vereinbarung, dass Großunternehmen einen geordneten Arbeitsablauf, feste Arbeitszeiten, sichere Urlaubsentgelte und all die anderen Komfortzuwendungen bieten. Selbst wenn der Konzern Sie noch so gern als dauerhaft funktionierendes Rädchen im Getriebe kaufen möchte, er kann es sich oft nicht mehr leisten.

Aus der Traum von finanzieller Unabhängigkeit aufgrund anständiger Arbeit. So wie Edus Vater wird es in meiner Generation, die noch nicht das fünfzigste Lebensjahr vollendet hat, niemandem ergehen. Die Wenigsten der angestellt Beschäftigten werden sich gelassen mit den Worten zurücklehnen können: „Finanziell bin ich durch, das ist eine runde Sache und es bleibt immer noch Energie und Zeit für was Neues.“
Auf den Staat können wir da auch nicht mehr zählen. Von einer ausreichenden Rente mit siebenundsechzig hat der sich seit den Riestergesetzen ohne großes Tamtam öffentlich verabschiedet. Bei den meisten Beschäftigten ist das seltsamerweise noch nicht angekommen. Gerade die Angestellten, die mittleren Führungskräfte und die Studierten unter uns glauben, sie bekämen es noch hin, finanzielle Unabhängigkeit oder sogar Freiheit zu erreichen. Langzeitbeobachtungen sagen etwas anderes. Da verschwindet die Mittelschicht zusehends. Wenn wir nicht bald anders handeln, wird es zwar weniger aber dafür noch reichere Reiche geben und viel, viel mehr Arme.
Konsequent weiter gedacht, befinden wir uns an der Schwelle zu einer erneuten Epoche des Glücksrittertums. Für die Zukunft des Profits aus Beschäftigung stellen sich folgende Archetypen vor:

• Glücksritter: Der charmante Gentleman-Gauner à La Ocean aus dem gleichnamigen Film. Für ihn könnte vom Typ her durchaus Lance Armstrong als Vorbild dienen.
• Ausbeuter: Ebenso skrupellose wie großmächtige Profitproduzenten – Siemens mit seiner Korruptionsaffäre zeichnet das vor.
• Sklaventreiber: Stasigleiche Bespitzelungsmeister, die es ein wenig gescheiter anstellen als Lidl oder die Deutsche Bahn.

Vergessen Sie die Vereinbarung, dass einem anständige Arbeit ein gutes Leben und Erfolg einbringt und dass Wohlstand für alle unser wirtschaftlich-gesellschaftliches Ziel ist. Selbst wenn Sie sich genau wie ich nach Anstand sehnen: Es hat sich ein Konglomerat aus Bürokratie, Vertuschung, Gier, Macht und Heldentum eingenistet, das Erfolge an seinen Leistungskatalogen ausrichtet und Fragen nach dem Tribut, den Menschen und Umwelt dafür erbringen ebenso ausdauernd verhindert, wie die nach Sinn, Kooperation und Fairness.

Was will ich damit in Bezug auf die Arbeit sagen? Ein wenig flapsig ausgedrückt: Die Zeit, in der ruhig die Kugeln geschoben wurden, ist vorbei. Und wenn wir uns nicht den Glücksrittern, Ausbeutern und Sklaventreibern hingeben wollen, müssen wir aufstehen und uns für menschliche Arbeit ins Zeug legen. Wir müssen aufhören, Teil einer Beschäftigungsstatistik zu sein und uns stattdessen intelligent und sinnerfüllend innerhalb eines wirtschaftlichen Systems engagieren. Die Zeit der stumpfen Arbeitserfüllung mit wohlständischem Ausgang geht zu Ende – und das ist gut so.

Es gibt neuen Raum, Arbeit zu gestalten – gerade weil die über Jahrzehnte gültigen impliziten Vereinbarungen von Stabilität, Sicherheit und langfristig zugestandener Unabhängigkeit platzen. So ruhig wie die letzten dreißig Jahren wird es in Zukunft auf dem Arbeitsmarkt nicht mehr zugehen. Daraus folgt: Wir sind aufgefordert Arbeit neu zu durchdenken, auszuhandeln, zu gestalten und umzusetzen. Die Arbeitsumgebung kann künftig so düster aussehen, wie es Siemens, Schlecker und Co. vorzeichnen, sie muss es aber nicht!