Alleinstellungsmerkmal im War for Talents

Heute habe ich gleich zwei kurze Geschichten zu Affenmärchen zu berichten. Sie spiegeln die zwei Seiten derselben Medaille wieder. Was ich persönlich sowohl spannend wie auch erfreulich finde: Mein Buch spielt eine Schlüsselrolle!

1. So will ich arbeiten – Wenn Mut belohnt wird!

Der Protagonist der ersten Geschichte war mit seinem bisherigen Arbeitgeber nicht mehr zufrieden. Obwohl er eine gute Stellung einnahm, bewegten ihn die Rahmenbedingungen die ihm sein Arbeitgeber bot dazu, sich eine neue Stelle zu suchen.
Gesagt getan und im War for Talents hatte er auch schon bald die ersten Vorstellungsgespräche. In diese Phase hinein las er Affenmärchen und stellte für sich fest: So will ich arbeiten!
Überzeugt und mutig nahm er das Buch einfach zum nächsten Vorstellungsgespräch mit, legte es auf den Tisch der Geschäftsführung und erklärte: Das hier ist die Grundlage für ein Arbeitsklima und eine Betriebswirtschaft, die ich in Ihrem Unternehmen mit umsetzen möchte!

Der Kenner meiner Inhalte wird ähnlich reagieren wie ich, als ich die Geschichte hörte: Mutig aber dumm!

Die Moral von der Geschichte: Heute arbeitet der Protagonist dieser Geschichte genau in diesem Unternehmen.
Ob trotz oder wegen Affenmärchen weiß ich nicht. Dennoch finde ich die Firma und den Menschen bemerkenswert und bedanke mich für das Vertrauen!

2. So sollt ihr arbeiten – Ein neuer Führungsanspruch!

In der zweiten Geschichte geht es genau anders herum. Ein mittelständischer Unternehmer hat hier mein Buch gelesen. Und nicht nur er, auch seine Kollegen taten es, die die Geschäfte mit führen. Überrascht allein diese Tatsache bereits den einen oder anderen, habe ich immer noch die Hoffnung, dass gerade diese Menschen mein Buch spannend, interessant und hilfreich/ wertvoll finden.
Diese Geschäftsführung zeigt ihre Wertschätzung auf ganz praktische Art. Letztes Jahr zu Weihnachten hat sie fünf Kopien des Buchs bestellt und inzwischen weiß ich wofür. Im Unternehmen übernahmen weitere Kollegen aufgrund von anstehenden Veränderungen Führungsaufgaben. Anstatt diesen Menschen in wohl gemeintem Aktionismus Führungstrainings angedeihen zu lassen, wurde ihnen Affenmärchen geschenkt. Und nicht nur das. Auch ein Treffen mit dem Autor wurde organisiert, so dass ein direkter persönlicher Austausch zwischen Praktiker und Autor stattfand.

Mein Erfolg: Es gelang mir, die Praxistauglichkeit von Affenmärchen und mir selbst zu beweisen.
Der Erfolg des Unternehmers: Es wurde offensiv ein  Zeichen gesetzt, gegen formale Hierarchien sowie unnötige Bürokratie und für die Menschen in der Firma.
Die Idee: Den Kontakt zwischen Praktikern und Autor aufrecht erhalten, ggf. sogar eine dauerhafte Beziehung ermöglichen …

Mich freut, dass meine Leser die Inhalte ernst nehmen und mehr noch, sie sogar in ihrem täglichen Tun und Leben umsetzten.

Vielen Dank!
Gebhard Borck

Vom grellen Diktat eines Einzelnen in die wohlige Ambivalenz der Gemeinschaft

Was die NASA in ihrem Mensch-auf-dem-Mond-Projekt und Buzz Aldrin, einer der Haupt-Protagonisten des Erfolgs, erlebt haben, ist kein außergewöhnliches Phänomen. Wir alle sind ihm schon einmal begegnet und werden ihm noch häufig begegnen – sei es bezüglich eines Schul- oder Ausbildungsabschlusses, eines aufwändigeren und längeren Projekts oder dem ersten selbst geschnittenen Urlaubsfilm. Das Phänomen taucht fast immer auf, wenn wir ein konkretes Ziel oder sogar eine konkrete Vision verfolgt haben. Bis zum Erreichen sind wir euphorisch, konzentriert, gestresst, energetisch, überarbeitet, motiviert, interessiert bei der Sache und erleben noch einige andere Gemütszustände mehr. Wir betreiben Raubbau an uns, an unseren Beziehungen, am Leben überhaupt und wissen: Das ist es wert!

Alle Energie und Emotion richtet sich auf das Ziel oder die Vision, dort finden wir Halt, Orientierung und Grund – eben einen Sinn, an den wir uns koppeln. Wie von selbst priorisieren wir daraus stimmig unser Engagement und unsere zwischenmenschlichen Interaktionen. Alles passt zusammen bis, ja bis das Ziel oder die Vision erreicht ist. Dann „fallen wir in ein Loch“. Die Tiefe und Dunkelheit dieses Lochs hängt entscheidend von drei Faktoren ab.

• Der Größe des konkreten Ziels,
• wie viele Kollegen mit uns zusammen dasselbe Ziel erreicht haben und in das selbe Loch fallen sowie
• von der Menge an persönlichen aktiven sozialen Kontakten, die für einen wichtig sind und nichts mit dem erreichten Ziel, der erfüllten Vision zu tun haben.

Anders ausgedrückt: Was uns sicherlich maßgeblich vor Buzz Aldrins Untergang rettet, sind Beziehungen zu Menschen, die nicht mit uns zusammen dasselbe Ziel oder dieselbe Vision erreicht beziehungsweise dafür gelebt haben. Menschen, die uns für das was wir sind wert schätzen und brauchen, egal welches konkrete Ziel oder welche konkrete Vision wir gerade verwirklicht haben.

Konkrete Ziele zu haben ist menschlich. Sie geben einem tatsächlich Orientierung, helfen dabei zu priorisieren, nutzen der Selbstkontrolle und haben einen nicht zu vernachlässigenden Anteil daran, die eigene Existenz mit Sinn zu erfüllen.
Allerdings gehören sie zum Individuum und sind deshalb für ein Unternehmen, das Nachhaltigkeit anstrebt, geradezu gefährlich. Als Organisation, die sich dem Menschen zuwendet, tut man gut daran, konkrete Ziele einzelnen Menschen oder kleinen Gruppen zu überlassen, die in einem größeren Ganzen eingebunden sind. So werden die Menschen emotional aufgefangen, wenn sie sicher von ihrer Mondmission zurückkehren, und leben sozial stabil weiter. Sie werden als fähige und talentierte Individuen mit ihren Fertigkeiten nach wie vor gebraucht, auch dann, wenn sie gerade ein noch so ambitioniertes Ziel erreicht haben.
Gefährlich für eine Organisation ist, so lehrt uns nicht nur das Beispiel der NASA, ein für das gesamte Unternehmen gültiges, konkretes, quotierbares, ambitioniertes und visionäres Ziel tatsächlich zu erreichen, denn danach wartet eben nicht die Reise zum Mars oder die Kolonialisierung des Orbits. Stattdessen findet man sich nicht selten in einer jahrzehntelangen Rechtfertigungskommunikation wieder, wozu man eigentlich noch existiert oder noch schlimmer, in einem kalten, depressiven, unsozialen und egoistischen Sumpf zwischenmenschlicher Abgründe, wie etwa sechs Monate nach dem Gewinn von DSDS.
Zu einem Unternehmen, das Sinnkopplung will, passen ambivalente, sich im Marktgeschehen automatisch verändernde und vor allem nicht kaskadierbare, weil in sich unvorhersehbare dynamische Ziele zur Erfolgsmessung. Wie die in Kapitel fünf beschrieben flexiblen Ziele. Es ist im Unternehmen auch sinnhaft über persönliche konkrete Ziele zu kommunizieren; ein Unternehmen sollte seinen Menschen allerdings die Möglichkeit zur Selbststeuerung im Rahmen von flexiblen, im Detail unscharfen Unternehmenszielen geben.
Der in Aussicht gestellte Lohn ist eine Firma, die ihre Existenz und ihren Wohlstand für und mit Menschen sichert. Wer hier arbeitet, tut es, um sich selbst sinnvoll zu verwirklichen, ohne dass wir antreiben und gängeln oder uns via Management antreiben oder gängeln lassen beziehungsweise, ohne dass wir mitlaufen müssen, in einer statistischen Masse unter dem Gipfel der Normalverteilung: personalverwaltet und ansonsten gleichgültig.

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