Schon etwas vermisst?

Hallo LeserInnen des Affenmärchens!

Heute um 8.00 Uhr gab es kein Blogpost, keinen kurzen Text und keinen Download – das war kein technischer Defekt es war schlicht kein Blogpost, kein Beitrag mehr da!

Mit dem Beitrag vom Freitag ist der „theoretische“ Teil von Affenmärchen abgeschlossen. Ich freue mich, wenn es Euch gefallen hat und ihr den fehlenden Abschnitt heute Morgen ein wenig vermisst habt.

Aus diesem Anlass, hier Affenmärchen in  Online-Zahlen bis heute:

• Knapp 19.000 Mal wurde die Seite bisher aufgerufen
• Der 27. Juni war mit 497 Aufrufen der verkehrsreichste Tag in diesen Monaten der Veröffentlichung.
• Knapp 100 Menschen haben sich angemeldet und die Posts via Mail empfangen.
• Die 122 Artikel haben Menschen zu 101 Kommentaren animiert.
• Über 71 Kategorien verteilen sich mehr als 2.200 Stichworte.
• Das Buch wurde, so weit ich es mitbekommen habe in 11 anderen Blogs erwähnt.
• 38 Menschen gefällt die Facebook-Seite

Jetzt zum spannenden Teil. Wie viele Bücher wurden bestellt? Wir sind weit hinter den 10.ooo Exemplaren geblieben, zu denen ich hoch ambitioniert aufgerufen hatte. Alles in allem gab es rund 80 Bestellungen. Von diesen wurden bereits gut die Hälfte über die Vorabauflage bedient, da die Besteller nicht nur bestellt, sondern darüber hinaus auch mit mir persönlich in Kontakt getreten sind.
In den kommenden Tagen werde ich alle Menschen, die an Affenmärchen und mich glauben, persönlich informieren und ihnen ebenfalls die Vorabauflage anbieten. Leider reichen 100 Bestellungen nicht aus, um sinnhaft an eine gedruckte Auflage des Buches mit allen 10 Kapiteln zu denken.

10. Kapitel und wie es weiter geht …

Wie in 10.000+ geschrieben, hat das gesamte Buch 10 Kapitel. Das 10. Kapitel ist konzeptionell entworfen und die Argumentationskette dafür steht. Es wird zeigen, wie man in Richtung sinnvoll Wirtschaften und Sinnkopplung gehen kann und wer das bereits heute tut. Anders als in anderen Büchern hatte ich die Erwartung, gerade durch die Veröffentlichung im Netz, für dieses Kapitel neue Menschen, Geschichten und Wege kennen zu lernen. In dieser Erwartung wurde ich nicht enttäuscht und so bin ich derzeit damit beschäftigt, Interviews zu führen und Menschen mit ihren Geschichten zu sammeln und zu dokumentieren. Was sie gemeinsam haben? Durch einen inneren Impuls, Affenmärchen oder auch durch unser Beratungsangebot zum sinnvollen Wirtschaften, hat sich ihr Bezugssystem und damit ihr Lebensweg verändert.
Ich habe zwar schon ein paar Menschen zusammen, doch wenn sich jetzt jemand angesprochen fühlt und Lust verspürt, seine Geschichte dazu zu erzählen, meldet Euch bei mir, ich freue mich!

Was passiert sonst noch?

• Es gibt die Idee Affenmärchen in andere Sprachen zu übersetzen. Allerdings fehlt dieser Ambition im Moment sowohl die Arbeitskraft, wie auch die Kompetenz. Fürs Englische gibt es jemanden der Lust hat und auch schon angefangen hat. Über Unterstützung und mehr Schultern, auf denen wir die Arbeit verteilen können, würden wir uns allerdings freuen.
• Gerne können weiterhin Vorträge und Workshops zu Themen rund um sinnvolles Wirtschaften und Sinnkopplung bei mir angefragt werden.
• Gemeinsam mit meinen Beraterkollegen bieten wir ein ganz spezielles Format an, die interaktive Weblesung. Hier stellen wir das Format beispielhaft mit den Inhalten meines Kollegen Dr. Andreas Zeuch vor.
• Jetzt, nachdem das Buch veröffentlicht ist und alle sich ein gesamtheitliches Bild machen können, bin ich gespannt, ob es noch ein wenig mehr Ressonanz bekommt.
• Der Weg, wie wir Affenmärchen in der edition sinnvoll wirtschaften veröffentlich haben, hat schon einige Interessierte gefunden, die sich gemeinsam mit uns überlegen, ein Buch auf eine vergleichbare Weise zu publizieren.
• Es gibt die Idee zu einem weiteren Buch, dass seine Leser anleitet, im Bezugssystem des sinnvollen Wirtschaftens denken und natürlich auch handeln zu lernen.

Ich freue mich, wie viele Menschen auf Affenmärchen reagiert haben, bin ein wenig enttäuscht, dass es nicht zu kontroverseren Diskussionen und engagierterem Widerspruch unter den Lesern gereicht hat und wünsche uns allen sinngekoppelte Arbeit!

Viele Grüsse Gebhard

Wenn der Bonus die Intelligenz dominiert [1]

An dieser Stelle wird oft eine Debatte zwischen intrinsischer Motivation und extrinsischen Motivatoren losgetreten. Die eine Seite argumentiert stichhaltig und glaubhaft, dass jeder Mensch bereits motiviert auf die Welt kommt und man ihm allerhöchstens seine Motivation zerstören kann. Die andere Seite führt ebenso nachweisbar dagegen ins Feld, dass ein Unternehmen die Ziele der Mitarbeiter in seinem Sinne koordinieren muss und Belohnung sowie Bestrafung als System erwiesenermaßen funktionieren. So ist etwa die Ausschüttung von Glückshormonen bei Belohnung und von Aggressionshormonen bei Bestrafung auf neurologischer Ebene messbar, kann nicht abgestellt werden und muss deshalb praktisch für die Koordinationsaufgabe genutzt werden. Alles andere wäre dumm. Die erste Gruppe kontert dann mit dem Verweis darauf, wie extrinsische Anreize die intrinsische Motivation korrumpieren und aus Menschen mittel- und langfristig willenlose, geistig abhängige Krüppel machen, die keinen eigenen Gedanken mehr fassen, geschweige denn selbständige Entscheidungen treffen können. Und diese Dressur auf materielle Anreize, dieses Verbrechen gegen die Menschlichkeit, könne ja wohl nicht Ziel von zeitgemäßer Arbeit sein. Diese Debatte geht dann gerne ungebremst weiter und am Ende sind nach wie vor beide Parteien überzeugt, Recht zu haben.

Was würde wohl passieren, wenn man beiden Seiten zustimmt? Was wirft das für ein Licht auf die Thematik der Anreizung, der Motivation und der damit verbundenen Leistung in Unternehmen?

Im Kern sagen die einen: Der Mensch ist motiviert. Die anderen sagen: Der Mensch wird motiviert. Beziehen wir das einmal auf uns selbst. Ich komme dabei zum Schluss: Ja! Sowohl das eine, wie auch das andere. Natürlich bin ich motiviert, habe ich aus mir heraus Gründe, Sehnsüchte und Bedürfnisse, die mich dazu bringen zu denken, zu entscheiden und zu handeln. Manche sind egoistisch andere beziehen meine Familie, Freunde und Bekannte mit ein und wieder andere die ganze weite Welt mit ihren Menschen, Tieren, Pflanzen und Landschaften. Diese innere Motivation ist eng verwoben mit den mir ganz persönlich wichtigen Werten, meinen Prägungen und Erfahrungen also dem Leben, das ich gelebt habe und lebe.
Dem gegenüber, entscheide und handle ich auch aufgrund von Reizen – möglichen Erfolgen, Misserfolgen, Strafen und Zuwendungen – die ich von meiner Umgebung erwarte und bekomme. So habe ich mich selbständig gemacht, weil ich mich in gängigen Autoritätsstrukturen nicht wohl fühle. Allerdings bin ich auch selbständig, weil man damit ein überdurchschnittliches Einkommen erzielen kann. Ich stehe morgens gern auf, weil ich generell zufrieden bin und mir mein Leben ganz grundsätzlich viel Spaß macht. Und ich stehe auf, da meine Kunden und Kollegen auf meine Mitarbeit und mein Sohn auf mein „ihn in den Kindergarten Begleiten“ vertrauen. Ich bin selbst überrascht, wie bedingungslos ich meine Kinder liebe und erwische mich dennoch regelmäßig dabei, wie ich um ihr Lächeln oder eine Umarmung heische und was ich bereit bin – nur dafür – zu tun. Diese äußeren Reize sind geprägt vom Wertekanon der mich umgebenden Gesellschaft. Davon, dass beispielsweise der Wert von Menschen in Deutschland von ihrem monetären Reichtum, materiellen Status und ihrer messbaren Leistungsfähigkeit abhängen. Wir haben uns eine Welt geschaffen, in der Mammon und materielle Befindlichkeiten einen hohen Stellenwert einnehmen und so kann es kaum überraschen, dass sich viele Menschen aufgrund der Möglichkeit eines ansprechenden Geldvermögens von ihren wahren inneren Motiven entkoppeln lassen.
Fazit: Ich bin aus mir heraus motiviert und reagiere auf Motivatoren von außen. Und damit stehe ich sicherlich nicht allein. Es findet eine ständige Interaktion, ein ständiges aufeinander Einfluss nehmen zwischen der intrinsischen Motivation und den extrinsischen Motivatoren statt. Wir sind hier, ob wir wollen oder nicht, einer permanenten Wechselbeziehung ausgesetzt oder anders gesagt, einem Zustand andauernder Instabilität. Unsere intrinsische Motivation agiert in Erwartung auf äußere Reize und reagiert drauf, wenn diese wirklich werden. In diesem Wechselspiel geht es nicht um das eine oder das andere. Es geht darum, die natürliche Verbindung von innen und außen nicht zu unterbrechen. Was bedeutet das nun für unser Arbeiten und für die Strukturierung von Unternehmen?

Zuerst einmal: Reize funktionieren und untrennbar davon Anreizung (leider) auch. Gerade deshalb sollten wir achtsam und demütig damit umgehen. Zugegeben: für Geschäftsführer, Vorstände und Führungskräfte ist es verführerisch, ihre Mitmenschen via Motivatoren für die Ziele des Unternehmens – oder besser noch die eigenen – einzuspannen. Dennoch birgt es dieselbe Gefahr, wie sie der Zauberlehrling von Goethe erlebt: „…die Not ist groß! Die ich rief, die Geister; werd ich nun nicht los.“

Wie entstehen solch katastrophale Situationen, in denen sich ein Unternehmen von den selbst gerufenen Geistern und ihren negativen Einflüssen nicht mehr befreien kann? Sie ergeben sich aus der Kluft zwischen geplanter Zukunft und eingetretener Wirklichkeit: wenn das Management die Interpretationsgewalt über die Wirklichkeit ausübt, wenn die Mitarbeiter nur noch mit den vom Management erfundenen Motivatoren in Kontakt stehen und nicht mehr mit den echten, die um das Unternehmen herum wirken.
Gibt man uns Menschen einen Plan und koppelt daran unsere Existenz und unser Einkommen, dann nutzen wir unsere Intelligenz, sobald wir den Plan akzeptiert haben, um die Vorgaben zu erreichen. So wie beim Zauberlehrling mit der Lehrstelle seine Existenz, davon abhängt, das Haus zu putzen. Wir reagieren auf die externen Motivatoren, die uns das Management anbietet. Das geschieht durchaus im Rahmen unserer inneren Motivation. Beim Zauberlehrling waren es Neugier, Bequemlichkeit, vielleicht ein bisschen Herrschsucht, jedenfalls innere Antriebe, die ihn Magie nutzen ließen, um nicht selbst Hand anlegen zu müssen. Dabei gilt: Je egoistischer der Mensch, umso leichter wird es ihm fallen, den Plänen und daraus abgeleiteten Anreizen, die andere für ihn gemacht haben, gerecht zu werden. Die persönliche Bedürfnisbefriedigung, die unter Umständen in der alltäglichen Arbeit fehlt, wird durch Aufstiege in Rangordnungen oder finanzielle Surrogate kompensiert. Der neue Porsche, die Rolex oder der teure Exklusivurlaub in das angesagteste Ressort. Nicht so egoistische Menschen, und das ist die Mehrheit, verlieren stattdessen schnell den Kontakt zu ihrer inneren Motivation und laufen ambivalent einmal den künstlichen Anreizen des Unternehmens hinterher und ein andermal der Sehnsucht, ihrem eigenen Antrieb Ausdruck zu verleihen. Das sind Menschen, die Autoren wie Reinhard Sprenger, Niels Pfläging, Andreas Zeuch, Gary Hamel und Co. in deren Denken zustimmen und wohlgesonnen Recht geben, zugleich in ihrem eigenen Arbeits-Alltag allerdings aus tausend kleinen Gründen nicht wirklich etwas ändern wollen. Bei ihnen wird die natürliche Verbindung zwischen intrinsischer Motivation und extrinsischen Motivatoren unterbrochen. An die Stelle der natürlichen externen Reize, wie etwa die Unzufriedenheit oder auch Euphorie des Käufers, tritt der künstliche Plan, beispielsweise in Form von Produktions-Stückzahl-Vorgaben, und die damit einhergehenden, meist monetären Ziele und Prämien.

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Höchstleistung verkrüppelt

Edu quoll es zu den Ohren heraus, das Gerede über dauerhafte Top-Leistung. Er dachte darüber nach, wann das begonnen hatte und kam in seinen Überlegungen zumindest zurück bis in die vierte Klasse, als es darum ging, auf welche weiterführende Schule man geht. Spätesten seit damals wurde er auf Hochleistung getrimmt. Und heute, im Berufsleben, war immer noch kein Ende in Sicht. Um ihn herum fingierten Kollegen äußerlich gute Laune, während sie innerlich mit ihrem Burnout oder gegen die Depression kämpften. Väter von Neugeborenen machten auffällig viele Überstunden, weil sie ihr prozessgestörtes Zuhause überforderte und es nicht die Zeit gab, sich darauf einzustellen. Der privat vereinsamte Abteilungsleiter machte auf rüstigen Single und zog die Leistungsdaumenschrauben für alle ordentlich an. Dabei beruhte das gesamte System auf scheinobjektiven Leistungsmessungen. Die Hintertür, die viele nahmen: Zynismus. Doch Edu hatte keine Lust darauf.

Schon in der Schule ging es nicht darum, ob Edu zu Anfang des Schuljahres hundert Rechtschreib- und Grammatikfehler hatte und am Ende nur noch fünfunddreißig, die Note Abzug wegen zu vieler Fehler gab es ab sechs Fehlern pro Seite. Es ging auch nicht darum, ob er sich in das Bild von Van Gogh hinein versetzen und es verstehen konnte. Das wäre auch schwer als Leistung zu messen. Die Frage war vielmehr, wie gut er es kopieren konnte. Heute, im Arbeitsleben, war es die Anwesenheitszeit pro Woche, die etwas über Leistung aussagte und wie viel Zeit man im Büro des Chefs verbrachte oder wie oft man ihn am Wochenende störte. Edu hatte den Glauben an Höchstleister längst verloren, fand er doch nur Höchstleistungsheuchelei und Schauspieler, die sich in der Rolle eines Top-Performers übten ohne zu merken, dass sie völlig künstlich wirkten. Er hatte genug davon ein High-Potential zu sein. Er wollte lieber wieder ein Mensch sein, dem seine Arbeit Spaß machte.

Höchstleistung hat keine Beständigkeit, ist mehr von Zufällen abhängig als gemeinhin angenommen wird und sicherlich nichts, was uns zu Menschen macht. Wie sehr wir auf die Höchstleistungslüge eingestellt sind, wurde schon in den siebziger Jahren deutlich. In einer Untersuchung unter einer Million US-Studenten sollten die Befragten ihre eigenen Fähigkeiten mit denen ihrer Kommilitonen vergleichen: Sieben von zehn hatten laut Selbsteinschätzung überdurchschnittliche Führungseigenschaften, bei sechs von zehn lagen die sportliche Fähigkeiten über dem Mittel, ebenfalls sechs von zehn gehörten zu den obersten zehn Prozent im Bezug auf soziale Intelligenz und ganze fünfundzwanzig von hundert (!) gingen davon aus, zum obersten Prozent in dieser Kategorie zu gehören. Immer noch glaubt die weite Mehrheit der Führenden das Eintreten von positiven Ereignissen, wie etwa dem gelungenen Projektabschluss, hätte direkt etwas mit ihnen zu tun, während für negative Vorkommnisse die Umwelt oder eben Pech verantwortlich ist. Zur Beruhigung kann darauf verwiesen werden, dass sowohl das Positive wie auch das Negative maßgeblich von Zufällen und übergeordneten Trends abhängig ist und weit weniger von der Leistung einer einzelnen Person.
Soll das heißen, es gäbe keine Höchstleistung? Keinesfalls, es ist nur so, dass sie viel mehr mit Zufällen zusammen hängt, als mit den gezielten Handlungen einzelner Personen, die wir als Höchstleister identifiziert zu haben glauben. Höchstleistung kann, bezogen auf uns Menschen, unterschiedlichste Ausprägungen haben. In einer Situation beruht sie auf Fleiß und Durchhaltevermögen, in einer anderen kommt sie von Frechheit und Nonkonformismus, wieder anders fußt sie auf Dummheit gepaart mit Wagemut und dergleichen mehr.
Ob es Höchstleistung geworden ist, entscheidet immer eine Wechselwirkung, eine Interaktion und wir wissen es erst hinterher. Damit ist Höchstleistung, außer vielleicht in manchen Sportarten, gar keine menschliche Eigenschaft, vielmehr ist sie die zufällige, äußerst subjektive Bewertung von Ergebnissen vernetzter Handlungen. Das was Porsche gestern noch als Höchstleister auszeichnete, Aggressivität, unbedingt der Erste sein zu wollen, ein gerüttelt Maß an Arroganz und der Glaube daran, dass es kein Hindernis geben kann, welches für Porsche zu groß wäre, macht das Unternehmen heute zum Verlierer in einem unsäglichen Vereinigungskrieg. Das Streben nach Top-Performance und das Ideal der Höchstleister macht uns Menschen verbissen und geht so auf Kosten von Geschmeidigkeit, von Humor, mit dem man so manchen Tiefschlag besser überstehen kann und vor allem von Glaubwürdigkeit. Denn Höchstleistung ist ein ebenso flüchtiger Moment wie Glück. Mit dem Unterschied, dass er nicht in der eigenen Beurteilung stattfinden, sondern immer im kritischen Blick der anderen auf das eigene Tun.
Wenn Sie Höchstleistung wollen, suchen Sie nicht nach Höchstleistern, suchen Sie nach Möglichkeiten, positiv die unterschiedlichen Fähigkeiten von verschiedenen Menschen zusammen zu bringen ohne einen davon zu überlasten. So wird Top-Performance wahrscheinlicher während Sie nicht der Arroganz erliegen, unkontrollierbare Ereignisse steuern und gestalten zu können. Mehr kann Mensch nicht tun.

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