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Wie man finanziell sauber kooperiert …

Liebe Leserinnen und Leser,

heute mal ein praktischer Tipp aus dem Themengebiet Kassentransparenz! Kürzlich kam im Gespräch mit einer Kundin das Thema Kooperation auf. Es ging konkret darum, Geld aus einem Auftrag gerecht und transparent zu verteilen. Meine Kundin hatte den Auftrag – ein Inhouse Event – an Land gezogen. Zur Umsetzung beteiligte sie zwei Kooperationspartner. Vom Kunden gab es alles zusammen ein Honorar von EUR 2.500,00 zzgl. MWSt inkl. Spesen. Meine Kundin hatte ihre Kooperationspartner zu deren Tagessatz engagiert:

  • Kooperationspartner 1 EUR 500,00 zzgl. MWSt. und Reisekosten
  • Kooperationspartner 2 EUR 780,00 zzgl. MWSt und Reisekosten

Beide Kooperationspartner hielten am Event einen Vortrag, meine Kundin leitete einen Workshop und alle drei gemeinsam standen am Ende des Tages den Teilnehmern in einer Frage- und Feedbackrunde zu ihren Themen Rede und Antwort. Der Kunde war mit dem Tag sehr zufrieden und meiner Kundin hatte er so viel Spaß gemacht, dass sie daraus eine offene Veranstaltung machen möchte, zu der sie in ihrem Namen einlädt. In den konkreten Überlegungen zu dieser Veranstaltung trafen wir uns. Meine Kundin saß vor einer Tabelle, die sie ein wenig frustrierte. Was im Kundenbeispiel noch nach einem lukrativen Geschäft ausgesehen hatte, entpuppte sich als unternehmerisches Risiko! Doch sehen wir die Tabellen des Kundenauftrags einmal an:

In einer voran gegangenen Kalkulation war transparent geworden, dass meine Kundin einen Stundensatz von mindesten 45,00 EUR erreichen sollte, um ihr Angebot sinnhaft umsetzen zu können. Nicht viel besser wurde es als sie die Kalkulation für ein selbstvermarktetes Format erstellte:

Selbst bei einem verhältnismäßig guten Verkauf von 14 Plätzen, verdient meine Kundin noch immer nicht die 45,00 EUR pro Stunde, die sie für ihren Break Even braucht.

Im Gespräch schlug meine Kundin vor, die Tagessätze der Kooperationspartner herunter zu handeln oder das Catering zu drücken, nur kalte Fingerfood anzubieten und anderes mehr. Ich fragte sie: „Warum machst Du nicht Deine Kasse transparent und lässt die anderen mit entscheiden, ob für alle genug drin ist?“

Sie war gerne dazu bereit, wusste allerdings nicht, wie sie es einfach, übersichtlich und fair darstellen sollte. Ich erläuterte ihr daraufhin eine Verteilungsmatrix, die ich aus einem Buch von Alan Weiss kenne.

Es ist eine schlichte Tabelle, in der ein Gesamtpreis auf unterschiedliche Mitwirkende verteilt wird. Verhandelt wird zuerst nicht über das Geld – das vielleicht noch gar nicht bekannt ist. Verhandelt wird über den Anteil jeder/ jedes Beteiligten am jeweiligen Arbeitsschritt. Alan Weiss unterteilt jedes Projekt in die Bereiche:

  • Akquise – alle Aktivitäten und Aufwände bis zur Unterschrift des Angebots, der Bestellung bzw. des Handschlags oder der ersten Überweisung. Hierzu gehören Pflege des Kontaktnetzwerks, Vertriebs- und Präsentationstermine, Vertriebsunterlagen, Drucksachen, Medien etc.
  • Technologie/ Methode – alle Aktivitäten und Aufwände, die für die Erarbeitung von Methoden, Designs, den Einsatz von Software oder anderen Technologien. Hierzu gehören Methoden- und Softwarelizenzen, anteilig Weiterbildungskosten, Rechercheaufwände, Bücher und Fachzeitschriften etc.
  • Umsetzung – alle Aktivitäten und Aufwände, die direkt für den/ die Kunden erbracht und abgerechnet werden. Hierzu gehören vor Ort Stunden/ Tage, Vorbereitungszeit etc.

Jeder dieser Bereiche erhält am Ende grundsätzlich 1/3 des Gesamthonorars für das Projekt. Diese Verteilung kann natürlich individuell angepasst werden, ich finde sie ist sehr stimmig. In jedem Drittel werden dann die Anteile verhandelt, die jeder Kooperationspartner in diesem Bereich eingebracht hat. So erhält man schnell, fair und transparent eine Verteilung des Honorars auf die Kooperationspartner.

Im folgenden Screencast erläutere ich dieses Vorgehen ausführlich. Das dazugehörige Spreadsheet kann man hier einsehen und herunter laden:

Ich kann diese Methode nur empfehlen. Sie ist schnell, transparent und hilft den Menschen in gemeinsamen Projekten über ihren Beitrag und den damit verbundenen möglichen Verdienst offen und konstruktiv zu sprechen. So funktioniert Kassentransparenz im sinnvollen Wirtschaften ;)!

Grüße
Gebhard

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Eingeordnet unter Affenmärchen in der Praxis, Kassentransparenz, Tipps und Technologien

Affenmärchen – Die Kosten sachzentrierter Kommunikation

Im Rahmen meiner Gespräche rund um Affenmärchen wurde mir Folgendes berichtet:

In einem Unternehmen gibt es die zwei Standorte. In Standort A wird seit geraumer Zeit ein Produkt in Kleinserie herstellt. Ein Produktionsschritt ist dabei eine sehr spezifische Materialbehandlung. Für diese Aufgabe hat Standort A eine speziell ausgewählte und erprobte Maschine im Einsatz.

In unserer Geschichte fängt nun Standort B ebenfalls damit an, dasselbe Produkt in größerer Menge herzustellen. Dafür braucht Standort B eine geeignete Maschine. Sie soll an eine größere Produktionsmenge angepasst sein und nach einem erstellten Flächenplan in der Produktion aufgestellt werden. Ein Mitarbeiter aus B fragt bei der entsprechenden Führungskraft in A nach, welche Maschinen sie am  Standort verwenden sollen und wie die Herstellanweisung lautet. Er bekommt daraufhin via Mail die Antwort, welcher Typ in A verwendet wird, welche Anforderungen die Maschine erfüllen sollte und eine kleine Liste möglicher Alternativen.

Nach einiger Zeit antwortet der Mitarbeiter aus B, dass er eine Maschine gefunden hat, die wunderbar an den vorgesehenen Platz passt. Die gewählte Maschine erfüllt auf den ersten Blick die Anforderungen, entspricht aber nicht der Maschine aus Standort A und steht auch nicht auf der Liste der Alternativen. Die Führungskraft  aus A ist einigermaßen genervt und antwortet: „Ich habe euch eine Liste mit möglichen Maschinen gegeben und ihr habt die Herstellbeschreibung. Ob die von euch genannte Maschine verwendet werden kann, müsst ihr entscheiden.“

Damit ist der Austausch beendet. Die von dem Mitarbeiter aus B bevorzugte Maschine wird gekauft und die Produktion beginnt. Einige Zeit später sind:

  • 36 Mannmonate á ≈ 3.600 € = 129.600 €
  • Material ≈ 50.000 €
  • Eine Maschine ≈ 4.000 €

verbraucht.

Bei einer Unterhaltung in der Produktion in B fällt den Führungskräften aus A nun auf, dass die Maschine in Standort B sehr leise ist. Sie macht nicht das charakteristische Geräusch der Maschine in Standort A. Voller Interesse und Begeisterung schauen sich die Besucher die neue Flüstermaschine aus der Nähe an und stellen fest: Kein Wunder, der Maschine fehlt ein wesentliches Bauteil, dass Rüttelgeräusche verursacht! Äußerlich ist der Betrieb gleich und auch die Produkte aus der Maschine sehen in der ersten Prüfung gut aus, dennoch verfehlen die Endprodukte die notwendigen Qualitätsvorgaben klar!

Auf die Frage, warum sie eine solche Maschine gekauft haben, antworten die Mitarbeiter aus B: „Weil die Führungskraft aus A nicht widersprochen hat!“

In der Folge stellt sich die Maschine und die damit erstellten Produkte als unbrauchbar heraus. Nicht nur das Material und die Arbeitszeit (siehe oben) sind verloren. Zusätzlich muss noch Zeit aufgewandt werden, um die schlechten Produkte zu markieren, damit sie nicht verwechselt werden und zum Kunden gelangen. In dieser Zeit werden natürlich weniger gute Produkte hergestellt.

Finanziell ergibt sich ein Schaden von ca. 250.000 €.

Die Reflexion der Situation ergibt als wahrscheinlichste Erklärung:
Die Mitarbeiter von B wollten gerne eine Maschine kaufen, die auf einen vorhandenen Tisch im geplanten Produktionslayout passte  (vielleicht einige hundert Euro wert). Damit konnten sie vermeiden ob und ggf. wie sie den Produktionsbereich neu zu gestalten hatten. Die Auswahl wurde geprägt durch die gewünschten Abmessungen, alles andere wurde nur auf Erfüllung oberflächlicher Rahmenbedingungen wie etwa Leistung und Haltbarkeit geprüft. Was nicht eindeutig niedergeschrieben war, wurde nicht berücksichtigt.

Die übermittelte Prozessbeschreibung aus Standort A enthielt alle Informationen zur Durchführung. Allerdings erläuterte sie nicht den Sinn der Prozedur und enthielt keine detaillierte Maschinenbeschreibung. Dafür gab es schließlich eine Liste möglicher Maschinen.

Standort B ging davon aus, dass eine Maschine auch dann gewählt werden kann, wenn sie nicht auf der Vorschlagsliste steht. Warum also nicht eine Maschine wählen, die dorthin passt, wo sie hin soll? Es sagt ja keiner, dass diese Maschine nicht geeignet ist.

Für Standort A war es übertrieben aufwändig, den Prozess nochmals zu erläutern oder die von Standort B favorisierten Maschinen selbst auf Eignung zu prüfen. Die Maschine steht nicht auf der Liste, also ist die Frage der Eignung auch nicht von Standort A zu beantworten. Mehr gab es dazu nicht zu sagen.

Alle haben aus ihrer Sicht das Richtige gemacht.

Soweit zur Geschichte. Sie zeigt einige Aspekte, die ich auch in Affenmärchen aufgegriffen habe.

  • Zum einen, wie irrational wir Menschen sind und wie wenig Achtsamkeit wir auf dieses Tatsache verwenden.
    Nicht nur die Mitarbeiter aus B, die gerne die für sie einfachste Aufstellmöglichkeit als Hauptkriterium ansetzen –ihr ‚Wozu‘ erfüllen wollen– verhalten sich fern jeder Sachlichkeit.
    Auch die Reaktion der Führungskraft aus A trägt nicht zur Fehlerprävention bei. Sie fragt zu keinem Zeitpunkt nach. Stattdessen lehnt sie eine weitere Beteiligung am Auswahlprozess ab und verkennt dabei, dass in Standort B für die Entscheidungsfindung falsche Prioritäten ausschlaggebend sind.
  • Das Beispiel zeigt, wie teuer es ist, diese uns bekannte Menschlichkeit zu übergehen. In diesem Fall lässt sich der Betrag auch noch sehr gut auf seine Ursachen zurück ableiten. Häufig sind es allerdings Fehler die einfach passieren und im bestehenden System des Gesund-Krank-Wirtschaftens achselzuckend als unvermeidbar hingenommen werden. Niemand kann als Schuldiger identifiziert werden, da alle irgendwie Dreck am Stecken haben und so gibt es häufig schlicht eine Rüge oder ein vertretbares Bauernopfer.
  • Zu keiner Zeit fällt dem Management auf, dass die Zielsetzung des Mitarbeiters in Standort B falsch priorisiert ist. Durch die Vorgabe, einen guten Aufstellplatz für die Maschine zu finden, treten andere Vorgaben in den Hintergrund. Die Milchglasscheibe des Managements wird hier sehr deutlich. Ein Konflikt der Ziele tritt nicht auf was keine Neuausrichtung ermöglicht.
  • Im geschilderten Fall ist die intrinsische Motivation der Mitarbeiter aus B von den extern beeinflussenden Motivatoren klar getrennt. Das innere Ziel, ein störungsfreier Ablauf des Produktionsaufbaus nach Plan, dominiert die Entscheidung für den Kauf der Maschine. Wichtig ist dann nur noch, einige zentrale Leistungsparameter einzuhalten. Der eigentliche Sinn der Maschine steht im Hintergrund. Anders kann der Wille zur Tisch-Maschinen-Passung nicht sinnhaft erklärt werden.

Vielen Dank für diese Geschichte!
Gebhard Borck

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