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Aufstieg und Fall – willkommen auf der dunklen Seite der Macht [1]

Klare Ziele, Visionen und Missionen sind Garanten für Erfolg

Kennen Sie die Kurzfassung der erfolgreichsten Ziel-Erfolgs-Geschichte der jüngeren Vergangenheit? Bestimmt! John F. Kennedy leitete sie 1961 ein: „I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the moon and returning him safely to the earth.“
Er fordert sowohl ein klares Ziel, wie auch eine Vision und Mission. Denn schließlich war 1961 die Ansage, einen Menschen heil zum Mond und wieder zurück zu bringen, ungefähr so utopisch wie wenn Frau Merkel heute erklären würde: „Bis 2020 ist Deutschland frei von Schadstoffen und CO2-neutral.“
Am 24. Juli 1969 datiert man offiziell das Ende der Geschichte, auf einer Videowand der NASA wurde unterhalb des Zitats von John F. Kennedy verlautbart: „Mission Accomplished, July 1969“
Seither beweist diese Geschichte die positive und erfolgreiche Bindungs-, Begeisterungs-, Motivations- und Höchstleistungswirkung der Kombination: charismatischer Führer plus klares Ziel, klare Mission und/ oder Vision. Sie ist eine ebenso gern genutzte Metapher für Unternehmensstrategien und deren Erfolgsgeschichten wie als einstimmendes  Beispiel in ein anspruchsvolles und komplexes Projekt.

Aufstieg und Fall – willkommen auf der dunklen Seite der Macht

Bei so viel Heldentum und Sagen-hafter Leistung bedeutet nach den Aufwänden zu suchen, fast schon der Blasphemie anheim zu fallen. Jeder Preis scheint akzeptabel, bei so einem Ergebnis. Ist das so? Suchen Sie mit mir nach den Kosten für so viel Zieltreue.

Räumen wir zuerst einmal mit dem Glauben an die Notwendigkeit eines charismatischen Führers auf. In der Zeit von Kennedys Forderung bis das Ziel erreicht wurde gab es mit ihm, Lyndon B. Johnson und Richard Nixon drei verschiedene Präsidenten und noch mehr Führungspersönlichkeiten in der NASA, deren Charisma praktisch unbekannt ist. Ein charismatischer Führer schadet einem Projekt bestimmt nicht von vorne herein, unabdinglich notwendig ist er allerdings auch nicht.
Auch die heroisch menschlich daherkommende Forderungsbotschaft: „Wir bringen noch in diesem Jahrzehnt einen Menschen sicher zum Mond und zurück!“ ist kaum mehr, als die Vorlage zu einem Film-Drehbuch. Diese unglaubliche Leistung erklärt sich wesentlich vielfältiger und vielschichtiger als mit der schlichten Sehnsucht danach, auf den Mond zu reisen. Politisch überzeugender ist es, den historischen Rahmen des Kalten Krieges zu sehen und darin vor allem die Tatsache, dass die UdSSR bereits 1957 ein ernsthaftes Weltraum-Programm hatte, bevor die Vereinigten Staaten die Raumfahrt auch nur ansatzweise ernst nahmen. Was Kennedy allerdings zu seiner konkreten Zielaussage brachte, war der Fakt, dass es den Russen 1961 gelang, den ersten Menschen ins All zu schießen und wohlbehalten zurückzuholen. So grotesk es heute anmutet, ermöglichte gerade der hintergründig rauschende kalte Krieg und die Furcht der Amerikaner, vom Mond herab durch die Russen beherrscht zu werden, der NASA Wachstumsraten sowohl wirtschaftlich wie auch im Personalstamm von mehreren hundert Prozent in weniger als einem halben Jahrzehnt.

Nehmen wir einmal an, das für die Mondlandung öffentlich verbreitete klare Ziel, die Vision oder auch die Mission wäre nicht hilfreich und orientierend für die Organisation, wie es so viele Führungstheoretiker und anekdotische Beweise gerne darstellen. Dann stellen wir fest, es existierten eine Menge anderer, weniger populäre, komplexere und dennoch weitreichendere Ziele, aufgrund derer tatsächlich umgesetzt wurde. Warum das so ist beschreibt W.D. Kay in „Defining NASA: The Historical Debate Over the Agency’s Mission“. Diese anderen plausiblen Gründe versammeln unter sich altbekannte Ziele. Es ging um Macht, Vorherrschaft und Kontrolle sowie einen vielleicht bereits verloren geglaubten Wettstreit. Also um althergebrachte herrschaftliche Ansprüche und Werte, die wir gerne der amerikanischen Gesellschaft zuordnen.
Das weniger plakative aber wirkliche Ziel, wenn man es so nennen möchte, war es, die Dominanz des Weltraums oder zumindest des Orbits über der Erde nicht tatenlos an die UdSSR zu verlieren. Kennedy selbst rechtfertigte die Apollo Mission in einem späteren Interview mit den weit ehrlicheren Worten:

„ … not only [by] excitement or interest in being on the moon, but [by] the capacity to dominate space, which … I believe is essential to the United States as a leading free world power.“

Bestärkt wird dies von den Fakten, nach denen die USA bereits Mitte der sechziger Jahre in Sachen Weltall nicht nur mit der UdSSR gleich gezogen hatten, sondern bereits vorbei gestürmt waren. In einem Memo von 1966 meldet Ed Welsch von der NASA an Vizepräsident Hubert Humphrey die Erfolgsbilanz:

  • nahezu zweitausend Mann-Stunden im All, im Vergleich zu gerade einmal fünfhundertsieben sowjetischen,
  • mehr als elf Stunden an Raumspaziergängen, im Vergleich zu zwanzig russischen Minuten und
  • eine Liste von Erstlingen:
    Das erste manuelle Manövrieren im Orbit,
    das erste kontrollierte Raum-Rendezvous und
    das erste Andocken eines bemannten Raumschiffs an ein anderes Vehikel.
    Von denen die letzten beiden Punkte vom russischen Raumprogramm bis heute nicht erreicht wurden.

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Eingeordnet unter 08 sinnhaft leisten, Aufstieg und Fall - willkommen auf der dunklen Seite der Macht

Wenn der Bonus die Intelligenz dominiert [1]

An dieser Stelle wird oft eine Debatte zwischen intrinsischer Motivation und extrinsischen Motivatoren losgetreten. Die eine Seite argumentiert stichhaltig und glaubhaft, dass jeder Mensch bereits motiviert auf die Welt kommt und man ihm allerhöchstens seine Motivation zerstören kann. Die andere Seite führt ebenso nachweisbar dagegen ins Feld, dass ein Unternehmen die Ziele der Mitarbeiter in seinem Sinne koordinieren muss und Belohnung sowie Bestrafung als System erwiesenermaßen funktionieren. So ist etwa die Ausschüttung von Glückshormonen bei Belohnung und von Aggressionshormonen bei Bestrafung auf neurologischer Ebene messbar, kann nicht abgestellt werden und muss deshalb praktisch für die Koordinationsaufgabe genutzt werden. Alles andere wäre dumm. Die erste Gruppe kontert dann mit dem Verweis darauf, wie extrinsische Anreize die intrinsische Motivation korrumpieren und aus Menschen mittel- und langfristig willenlose, geistig abhängige Krüppel machen, die keinen eigenen Gedanken mehr fassen, geschweige denn selbständige Entscheidungen treffen können. Und diese Dressur auf materielle Anreize, dieses Verbrechen gegen die Menschlichkeit, könne ja wohl nicht Ziel von zeitgemäßer Arbeit sein. Diese Debatte geht dann gerne ungebremst weiter und am Ende sind nach wie vor beide Parteien überzeugt, Recht zu haben.

Was würde wohl passieren, wenn man beiden Seiten zustimmt? Was wirft das für ein Licht auf die Thematik der Anreizung, der Motivation und der damit verbundenen Leistung in Unternehmen?

Im Kern sagen die einen: Der Mensch ist motiviert. Die anderen sagen: Der Mensch wird motiviert. Beziehen wir das einmal auf uns selbst. Ich komme dabei zum Schluss: Ja! Sowohl das eine, wie auch das andere. Natürlich bin ich motiviert, habe ich aus mir heraus Gründe, Sehnsüchte und Bedürfnisse, die mich dazu bringen zu denken, zu entscheiden und zu handeln. Manche sind egoistisch andere beziehen meine Familie, Freunde und Bekannte mit ein und wieder andere die ganze weite Welt mit ihren Menschen, Tieren, Pflanzen und Landschaften. Diese innere Motivation ist eng verwoben mit den mir ganz persönlich wichtigen Werten, meinen Prägungen und Erfahrungen also dem Leben, das ich gelebt habe und lebe.
Dem gegenüber, entscheide und handle ich auch aufgrund von Reizen – möglichen Erfolgen, Misserfolgen, Strafen und Zuwendungen – die ich von meiner Umgebung erwarte und bekomme. So habe ich mich selbständig gemacht, weil ich mich in gängigen Autoritätsstrukturen nicht wohl fühle. Allerdings bin ich auch selbständig, weil man damit ein überdurchschnittliches Einkommen erzielen kann. Ich stehe morgens gern auf, weil ich generell zufrieden bin und mir mein Leben ganz grundsätzlich viel Spaß macht. Und ich stehe auf, da meine Kunden und Kollegen auf meine Mitarbeit und mein Sohn auf mein „ihn in den Kindergarten Begleiten“ vertrauen. Ich bin selbst überrascht, wie bedingungslos ich meine Kinder liebe und erwische mich dennoch regelmäßig dabei, wie ich um ihr Lächeln oder eine Umarmung heische und was ich bereit bin – nur dafür – zu tun. Diese äußeren Reize sind geprägt vom Wertekanon der mich umgebenden Gesellschaft. Davon, dass beispielsweise der Wert von Menschen in Deutschland von ihrem monetären Reichtum, materiellen Status und ihrer messbaren Leistungsfähigkeit abhängen. Wir haben uns eine Welt geschaffen, in der Mammon und materielle Befindlichkeiten einen hohen Stellenwert einnehmen und so kann es kaum überraschen, dass sich viele Menschen aufgrund der Möglichkeit eines ansprechenden Geldvermögens von ihren wahren inneren Motiven entkoppeln lassen.
Fazit: Ich bin aus mir heraus motiviert und reagiere auf Motivatoren von außen. Und damit stehe ich sicherlich nicht allein. Es findet eine ständige Interaktion, ein ständiges aufeinander Einfluss nehmen zwischen der intrinsischen Motivation und den extrinsischen Motivatoren statt. Wir sind hier, ob wir wollen oder nicht, einer permanenten Wechselbeziehung ausgesetzt oder anders gesagt, einem Zustand andauernder Instabilität. Unsere intrinsische Motivation agiert in Erwartung auf äußere Reize und reagiert drauf, wenn diese wirklich werden. In diesem Wechselspiel geht es nicht um das eine oder das andere. Es geht darum, die natürliche Verbindung von innen und außen nicht zu unterbrechen. Was bedeutet das nun für unser Arbeiten und für die Strukturierung von Unternehmen?

Zuerst einmal: Reize funktionieren und untrennbar davon Anreizung (leider) auch. Gerade deshalb sollten wir achtsam und demütig damit umgehen. Zugegeben: für Geschäftsführer, Vorstände und Führungskräfte ist es verführerisch, ihre Mitmenschen via Motivatoren für die Ziele des Unternehmens – oder besser noch die eigenen – einzuspannen. Dennoch birgt es dieselbe Gefahr, wie sie der Zauberlehrling von Goethe erlebt: „…die Not ist groß! Die ich rief, die Geister; werd ich nun nicht los.“

Wie entstehen solch katastrophale Situationen, in denen sich ein Unternehmen von den selbst gerufenen Geistern und ihren negativen Einflüssen nicht mehr befreien kann? Sie ergeben sich aus der Kluft zwischen geplanter Zukunft und eingetretener Wirklichkeit: wenn das Management die Interpretationsgewalt über die Wirklichkeit ausübt, wenn die Mitarbeiter nur noch mit den vom Management erfundenen Motivatoren in Kontakt stehen und nicht mehr mit den echten, die um das Unternehmen herum wirken.
Gibt man uns Menschen einen Plan und koppelt daran unsere Existenz und unser Einkommen, dann nutzen wir unsere Intelligenz, sobald wir den Plan akzeptiert haben, um die Vorgaben zu erreichen. So wie beim Zauberlehrling mit der Lehrstelle seine Existenz, davon abhängt, das Haus zu putzen. Wir reagieren auf die externen Motivatoren, die uns das Management anbietet. Das geschieht durchaus im Rahmen unserer inneren Motivation. Beim Zauberlehrling waren es Neugier, Bequemlichkeit, vielleicht ein bisschen Herrschsucht, jedenfalls innere Antriebe, die ihn Magie nutzen ließen, um nicht selbst Hand anlegen zu müssen. Dabei gilt: Je egoistischer der Mensch, umso leichter wird es ihm fallen, den Plänen und daraus abgeleiteten Anreizen, die andere für ihn gemacht haben, gerecht zu werden. Die persönliche Bedürfnisbefriedigung, die unter Umständen in der alltäglichen Arbeit fehlt, wird durch Aufstiege in Rangordnungen oder finanzielle Surrogate kompensiert. Der neue Porsche, die Rolex oder der teure Exklusivurlaub in das angesagteste Ressort. Nicht so egoistische Menschen, und das ist die Mehrheit, verlieren stattdessen schnell den Kontakt zu ihrer inneren Motivation und laufen ambivalent einmal den künstlichen Anreizen des Unternehmens hinterher und ein andermal der Sehnsucht, ihrem eigenen Antrieb Ausdruck zu verleihen. Das sind Menschen, die Autoren wie Reinhard Sprenger, Niels Pfläging, Andreas Zeuch, Gary Hamel und Co. in deren Denken zustimmen und wohlgesonnen Recht geben, zugleich in ihrem eigenen Arbeits-Alltag allerdings aus tausend kleinen Gründen nicht wirklich etwas ändern wollen. Bei ihnen wird die natürliche Verbindung zwischen intrinsischer Motivation und extrinsischen Motivatoren unterbrochen. An die Stelle der natürlichen externen Reize, wie etwa die Unzufriedenheit oder auch Euphorie des Käufers, tritt der künstliche Plan, beispielsweise in Form von Produktions-Stückzahl-Vorgaben, und die damit einhergehenden, meist monetären Ziele und Prämien.

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Eingeordnet unter 05 Der Bluff, Wenn der Bonus die Intelligenz dominiert

Wo fängt Verantwortung an? [1]

Manuel konnte Andreas nicht verstehen, weder seine Entschlossenheit, noch überhaupt die Entscheidung, die er so mir nichts dir nichts getroffen hatte. Zu kündigen, weil er nicht mehr zum Unternehmen stehen konnte, weil er keinen Sinn mehr in den Produkten sah, die sie herstellten und der Art, wie sie vertrieben wurden. Bis heute hatte Manuel viel Respekt vor Andreas gehabt, war er doch immer der Jüngste unter seinen Kollegen und einer der Besten gewesen. Mit dem Uniabschluss, der Doktorarbeit in Biochemie und dem Aufstieg beim internationalen Pharmakonzern. Dort hatte ihn alsbald der Vorstandsvorsitzende unter seine Fittiche genommen. Aufbaustudium in Harvard, Beteiligung an den strategisch wichtigsten Projekten und mit Ende Dreißig die Ernennung zum Direktor der Forschung und Entwicklung. Andreas hatte mehr als nur das Potenzial, er war  die Verkörperung der allerorten beschworenen Höchstleistung. Und so wurde es auch vergolten. Er residierte in einem klimatisierten Eckbüro hoch über der Stadt, fuhr jahrein, jahraus seinen neuen Wunschfirmenwagen, egal um welches Modell es sich handelte. Nur der Vorstandsvorsitzende selbst hatte ein noch höheres Einkommen. Selbst bei der Familie hatte der Konzern sich kompromissbereit gezeigt, als Andreas verlangte, dass er von zu Hause aus arbeiten wolle, um Zeit mit seinen Kindern und seiner Frau zu haben und nicht in einen Scheidungskrieg zu geraten.

„Wie kannst Du so etwas wegschmeißen?“ entgeisterte sich Manuel „Das macht man nicht!“ Er teilte die Entrüstung mit seiner Schwester, Andreas Frau, für die eine Welt zusammen gebrochen war.
Andreas selbst blieb ruhig. Manuels Reaktion entsprach der seines Chefs, als er ihm seine Entscheidung eröffnet hatte. Auch dieser zählte all die Vorteile auf: Stipendium, Gehalt, Boni, Tantieme, Auto, Firmen-Ferienwohnung, Incentives und Beförderungen. All das konnte nur eine Wirkung hervorbringen: Eine motivierte, loyale und höchstleistende Führungskraft. Sicherlich keinen Menschen, der plötzlich die Sinnfrage stellt und als Konsequenz daraus zum Schluss kommt, dass das Pharmabusiness keinen Sinn macht, schon gar nicht so wie es von internationalen Multis betrieben wird, um dann zu gehen.
Andreas hatte derweil ganz andere Probleme. In sechs Wochen war er zu einem internationalen Kongress in Wien als Keynote-Redner eingeladen und stand ganz alleine vor der Problematik, die Reise zu planen, das Flugticket zu kaufen, das Hotel zu buchen, den Abflugsteig zu finden, bis dorthin ein neues Mobiltelefon zu haben und zu wissen, wie er überhaupt zum Flughafen kommen sollte. Bis vor einer Woche wurde das von seinem Sekretariat organisiert und er erhielt alles per SMS auf sein Firmensmartphone mit dem Firmenvertrag, stieg in seinen Firmenwagen, in dessen Navigationssystem bereits via Netzwerk die Route eingespeichert war. Kaum auf dem Flughafen angekommen, erhielt er pünktlich die Nachricht, in welchem Gate er einchecken musste, wo die Business-Lounge war und wen er dort treffen würde, um vor dem Abflug noch Zerstreuung in einem mehr oder weniger interessanten Businessgespräch zu finden. So fühlte sich auch Andreas neben der Rolle, allerdings weniger weil er gekündigt hatte. In der Wirklichkeit der Welt 2.0 kam er sich wie ein archaischer, oder besser, ein über das Alter behindert gewordener Fremdköper vor, hilflos und dem Kleinkind näher als der erfahrenen Abgeklärtheit des Endvierzigers. Mit einem Lächeln dachte er daran, wie sein sechzehnjähriger Sohn ihm geholfen hatte, die möglichen Fluggesellschaften und Hotels via Internet zu finden, zu sortieren und schließlich zu buchen.

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Eingeordnet unter 02 Mythos Arbeit, Wo fängt Verantwortung an?