Meine 3 Führungsprizipien

Liebe Leserinnen und Leser,

Unternehmer-Coach, Führungstrainer und Buchautor Bernd Geropp hat kürzlich eine Blog-Parade gestartet. In unserem Interview im Herbst letzten Jahres fragte er mich nach meinen 3 wichtigsten Führungsprinzipien. Ich antwortete damals:

• Führen ist ein temporärer Zustand!
• Führe nur die Menschen, die auch geführt werden wollen!
• Ermögliche nomadische Führung!

Heute stelle ich fest:
„Führen ist ein temporärer Zustand“ ist eine Feststellung, kein Prinzip. Zudem gleicht es stark: „Ermögliche nomadische Führung!“. Nomadische Führung ist ein sozialer Rahmen, in dem Führung von einem Menschen zu einem anderen gehen kann, ohne dass der gebende sein Gesicht oder Materielles verliert. So kann sich die Führungsnotwendigkeit der Situation anpassen. Wir Menschen bleiben demütig und unser Handeln agil.

Mein zweites Prinzip lasse ich stehen und gehe davon aus, dass es keine weitere Erläuterung braucht.

Mit dem Kniff, zwei Prinzipien zu kombinieren, ergibt sich Platz für ein anderes – mein drittes Führungsprinzip:

Mehr zum Thema: Warum man Management abschaffen kann Wenn der Bonus die Intelligenz dominiert (1) Wenn der Bonus die Intelligenz dominiert (2) Einfach nur die Falschen

Begleite andere darin, ihre Entscheidungen zu treffen

Im heutigen Paradigma kennzeichnet Führung die Macht, Entscheidungen zu treffen und durchzusetzen. Dem stelle ich entgegen, dass dieses Führungsprinzip der Belegschaft die Fähigkeit und schlussendlich den Willen zur Eigenverantwortung entzieht.

In einer Wirtschaft mit und für Menschen, kann Eigenverantwortung nicht auf Gutdünken gegeben und entzogen werden. Sie ist vielmehr das Fundament für Erfolg. Da ich diese menschlich sinnvolle Wirtschaft möchte, fordere ich Eigenverantwortung als „must have“ von allen Menschen, Mitarbeitern, Beschäftigten und Nichtbeschäftigten.

In dieser Konsequenz braucht es jemanden, der uns als Gruppe dabei hilft:

• die anstehenden Entscheidungen zu verstehen.
• Prozesse zur Entscheidungsfindung zu begleiten.
• Entscheidungsprozesse so effizient wie möglich, ohne der Effektivität zu schaden durchzuführen.

Solche „Führungskräfte“ sind eher Versteher denn Macher. Machen tun die anderen!

Diese Gedanken verstehe ich als Zwischenstand. Sie repräsentieren keineswegs ein Ergebnis. Dank an Bernd für die Einladung.

Andere interessante Artikel aus der Blogparade: Dr. Andreas Zeuch – crowdintuition Dr. Marcus Raitner – Führung erfahren Roland Dürre – himself Ivan Blatter – Blatternet Conny Dethloff – Reise des Verstehens Heinz Peter Wallner – Essenzen Stefan Hagen – Hagen Management

Wir wollen denken.

Gebhard

SOLD OUT …

Liebe Leserinnen und Leser,

meine Kopien für die Vorbestellaktion von „Dein Preis“ sind ausverkauft. Mit so viel Neugier hatte ich schlicht nicht gerechnet.

Don’t worry

Trotzdem geht es weiter. Solch kleine Spannungen sollte ein Logistiker locker aushalten. Heute Morgen habe ich in der Druckerei nachgeordert und wer bis zum 18. Mai bestellt, bekommt sein Exemplar pünktlich zum 01. Juni!

Go ahaed

Also bestellt weiter!

Ein überwältigter Autor bedankt sich demütig für Euer Vertrauen und Eure Neugier!

Wir wollen Wertverträge!!!
Gebhard

PM-Camp 2014 Stuttgart – Impuls · Auseinandersetzung · Erkenntnis

Franziska Köppe (CC BY-SA 4.0)

Liebe Leserinnen und Leser, das PM-Camp in Stuttgart dieses Jahr ist vorbei. Es brachte viele Impulse, konstruktive Auseinandersetzung und einige Erkenntnisse. Als Impulsgeber hatte ich viel Spaß. Als Teilnehmer lernte ich einiges dazu. Ich bedanke mich beim gesamten Organisationsteam, das mich zur Keynote einlud.

Vielen Dank an die Teilnehmer für das positive Feedback, die Danke-Karten und die offenen Workshops / Begegnungen in den Pausen.

Es fällt schwer, es ist sicherlich ungerecht und dennoch mir wichtig, einige der Teilnehmer persönlich zu nennen:

Götz Müller		brachte mir viele spannende Blickwinkel und die Idee zum spielerischen Lernen in einem aktuellen Projekt.
Maik Pfingsten		eröffnete hochprofessionell den Blick hinter die Podcaster-Kulisse – immer offen, ehrlich und aus den Vollen.
Holger Zimmermann		verwandter Geist auf eigenen Wegen.
Roland Dürre		findige Lebenserfahrung neben dem Tellerrand.

Besuchte Sessions:

Michael startete mit dem Gegensatz „Komplexität einfach beherrschen„. Ein wenig verspätet setzte ich mich in die Gruppe, die selbstorganisiert Hard Skills dazu erarbeitete. Die spannende Diskussion führte uns von Komplexitätsreduktion über die Relevanz von „soften“ Kenntnissen in Reflexion und sozialem Umgang hin zur Erkenntnis: Wer auch immer was vorstellt, es kann nicht schlechter sein als das, was ein anderer vorgestellt hätte ;)!“ Vielen Dank an Michael und meine Diskussionspartner für die spannende Auseinandersetzung.

Marcus ging eigennützig der Frage nach: „Wie wird man der beste Arbeitgeber als idealer Dienstleister?„. Ich machte in seiner Session eine Zeitreise an den Beginn meiner Selbständigkeit, vielen Dank dafür. Letztendlich bleibe ich überzeugt, dass Marcus a) ein cooler und angenehmer sowie b) ein fairer Arbeitgeber ist. Mehr braucht es kaum!

Maik ließ uns an seiner Erfahrung und seinen Erkenntnissen rund ums Podcasten teilhaben. Aus dem Nähkästchen plauderte er offen über persönlichen Spaß, den Aufwand und die professionelle Relevanz, die ihm inzwischen gut dotierte Speaker-Jobs einbringt.

Meine Sessions:

Am Freitag bekamen wir in meiner Session Sinnkopplung praktisch anwenden neue Eindrücke. Sie helfen mir auf meinem Weg, den Mechanismus noch besser zu verstehen. Danke für Eure Fragen und Ideen! Zuerst führte ich den Begriff über die Abgrenzung gegenüber sinnhafter / beruflicher Erfüllung, Motivation, Identifikation etc., Entscheidungshoheit sowie den Zuständen (gekoppelt, nicht gekoppelt und entkoppelt) ein. In der Diskussion klärte sich, dass Werte und Zeit wichtige Parameter im Umgang mit Sinnkopplung sind. Für mich besonders spannend war der Gedanke, wonach Sinnkopplung ein Moment, sinngekoppelt sein allerdings ein Zustand / Prozess ist.

Mehr zum Thema: Thomas Höge, Tatjana Schnell – Wirtschaftspsychologie 14. Jahrgang 2012 Heft 1 91 – 99 – Kein Arbeitsengagement ohne Sinnerfüllung Sinnkopplung von mir erklärt Sinnkopplung praktisch anwenden 100% sinngekoppelt arbeiten Sinnkopplung als Geschäftsmodell Sinnkopplung auf Affenmärchen

Am Samstag ging es dann ans Eingemachte. In meiner Session Dein Preis setzten wir die Diskussion zur Keynote über Wertverträge fort. Wir plauderten alle aus dem Nähkästchen. Ohne Tabus kamen die Möglichkeiten und Stolpersteine auf den Tisch. Es war so intim, dass ich hier im Blog nicht darüber schreiben will ;). Doch soviel sei gesagt: Wer es auch möchte, kann mir gerne sein Interesse an einem Workshop oder einem Vortrag zum Thema mitteilen. Dann halte ich Dich auf dem Laufenden, wenn es dazu die Möglichkeit gibt!“

Mehr zum Thema: Rezension bei führung-erfahren.de Artikel zum Buch bei madiko.de Dein Preis bestellen

Die Folien zum Vortrag:

Es hat mir sehr viel Spaß gemacht!

Wir wollen denken
Gebhard

Wir wollen das Mammut jagen?!

Liebe Leserinnen, liebe Leser,

Wolf Steinbrecher, ein von mir sehr geschätzter Dokumenten-Ablage-Guru aus Karlsruhe, bloggt auf dem Teamworkblog zusammen mit seinen Kollegen über die Arbeit in Teams. Sie geben im Blog viele praktische und pragmatische Tipps für den Alltag. Am Dienstag veröffentlichte Wolf den Beitrag:

Menschen brauchen keine Führung, Organisationen sehr wohl

Mit einem Seitenhieb auf uns Führungskräfteberater veranschaulicht er darin die systemische Notwendigkeit von Führung, Entscheidungen zu treffen. Soweit so gut. In einer Behauptungen liegt er allerdings komplett falsch. So schreibt er als Quelle /3/:

Wir Menschen sind nicht darauf eingerichtet, in größeren Gruppen strategische Entscheidungen zu fällen. „Größere Gruppen“ sind dabei alle mit mehr als sieben Mitgliedern. In Gruppen bis zu sieben kann man Entscheidungen über Mimik und Blickkontakte vermitteln. Das ist für die Jagd in der Horde ausreichend, für Kopfentscheidungen in größeren Gruppen aber nicht. (Nicht umsonst wird für Scrum-Teams eine Größe von 6-8 Menschen empfohlen).
Über 300.000 Jahre unserer altsteinzeitlichen Existenz brauchten wir das auch nicht. Entweder war das Mammut da, dann jagte man es, oder eben nicht. Wäre zu der Zeit jemand am Lagerfeuer aufgestanden und hätte von der Kernkompetenz der Mammutjagd und ihrer mittelfristigen Perspektive gesprochen, wäre er verständnislos begafft worden. Also blieben alle sitzen.

Ein sehr gutes Beispiel für die Umkehrschluss-Falle, die Nicolas Taleb im Schwarzen Schwan beschreibt. Wolf beweist über den Umkehrschluss zur Aussage, wonach wir in 300.000 Jahren altsteinzeitlicher Existenz keine strategischen Entscheidungen in größeren Gruppen brauchten, dass dies auch heute gilt. Dieser Gedanke ist unhaltbar:

• In der Steinzeit deutet nichts auf ein bewusstes Konzept zu Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft hin. Dessen Entstehung führen wir stattdessen auf Utopia von Thomas Morus aus dem 16. Jhd. zurück. Ohne dieses Konzept gibt es allerdings keine strategischen Entscheidungen. Damit gibt es auch keine Notwendigkeit sich über eine sinnvolle Gruppengröße dafür Gedanken zu machen.

• Das beispielhaft angeführte Urteil, jagen wir das Mammut oder nicht, ist – wenn überhaupt – taktisch. Vermutlich war es sogar vital.

• Von vielen erfolgreichen Stammeskulturen aus nachsteinzeitlichen Epochen sind uns Rituale bekannt, die etliche Mitglieder in Entschlüsse einbeziehen. Gerade in strategische Entscheidungen wie etwa den Standortwechsel oder eine Kriegserklärung an einen anderen Stamm.

• War das altsteinzeitliche (Über-)Leben der Menschen vermutlich härter, ist das 21. Jahrhundert definitiv komplexer.  Strategische Entscheidungen sind ein gewichtiges Phänomen unserer Zeit. Damals blieben schon deshalb alle sitzen, weil Strategie keine Relevanz hatte.

• Dennoch ermöglichte die strategische Entscheidung, den Ackerbau der (Mammut-)Jagd vorzuziehen, unsere Zivilisation überhaupt erst.

• James Surowieki verdeutlicht in seinem Buch Die Weisheit der Vielen wie falsch Wolf Steinbrecher liegt.

Die Quellenangabe referiert auf die Aussage:

Die Delegation von Entscheidungen an eine einzelne zentrale Person ist ein funktionales Erfordernis in allen größeren Gruppen von Menschen und besonders in großen, vielfach gegliederten Organisationen. Größere Gruppen können keine strategischen Entscheidungen in einer zumutbaren Zeit treffen. Sie neigen dazu, endlos zu palavern, ohne zu einem Beschluss zu kommen.

Ebenso wie die Beweisführung ist auch diese Behauptung haltlos. Nur weil man in heutigen formal-hierarchischen Organisationen viel palavert, sobald man mehr Menschen einbezieht, ist das kein Naturgesetz. Holacracy, Semco, Hoppmann, Handelsbanken stehen beispielhaft für erfolgreiches Wirtschaften mit Vielen ohne überflüssige Laberei. Meine Beobachtung ist genau gegenläufig. Erst durch die Zentralisierung von Entscheidungen entstehen Zeitverluste wegen unnötiger Abstimmungs- und Gesprächsbedarfe.

Mehr zum Thema: Technologien lassen uns ins Schwärmen kommen Deutsche reiten vor Paradoxe Pseudorationalisten

Vitale Entscheidungen über kurz- und mittelfristige Situationen sollen Organisationen dezentral und direkt – maximal in kleinen Teams – treffen. In strategische Entscheidungen sollte man so viel Menschen einbeziehen wie möglich. Anstatt sie pseudorational wegzuargumentieren, stellt sich uns die Frage:

Wie können wir die dafür notwendige Kommunikation professionalisieren und optimieren?

Ich danke Wolf, dass er meine Aufmerksamkeit auf diese Frage richtet. Die Antworten dazu machen meine Arbeit wertvoller und bringen meine Kunden voran!

Wir wollen denken!

Gebhard

Was macht eine gute Führungskraft aus?

Liebe Leserinnen und Leser,

Thomas Mampel (links) stellt die Frage in seinem Aufruf zur Blogparade vom 06. April. Da sie mich in meinen aktuellen Projekten ebenfalls umtreibt, nehme ich an der Parade teil.

In meiner einzigen ernsthaften Anstellung als studierter Betriebswirt war mein Chef das, was ich lange Zeit unter eine guten Führungskraft verstand. Er war integer, offen, intelligent, bestimmt, aktiv, fair, engagiert, ein gutes Beispiel, verlässlich und verschiedene positive Dinge mehr.

Es handelte sich um den Geschäftsführenden Gesellschafter der Firma. Ein Erlebnis erklärt, was ich meine:

Im Rahmen unserer Zusammenarbeit kam es zu einer Auseinandersetzung. Ich war überzeugt, er fährt das Unternehmen gegen die Wand. Er erklärte mir, dass es seine Firma ist und er das machen kann, wenn er es für richtig hält. Wir konnten uns nicht einigen. Er bot mir daraufhin an, zu kündigen. Bis ich mir darüber klar war, ob ich das wollte, sollte ich einfach weiter arbeiten. Sobald ich mich entschieden hatte – über ein halbes Jahr später 😉 – kündigte mir die Firma, damit ich keine Probleme mit dem Arbeitsamt bekomme.

In den gesamten sechs Monate begegnete er mir weiterhin freundlich, offen und fair. Kein böses Wort, kein eingeschnappt sein, kein Ärger. Als wir uns drei Jahre später erneut trafen, schien es, als ob es überhaupt nie einen Zwist gegeben hätte.

Noch heute schaue ich mit Respekt und Hochachtung auf diesen Menschen zurück. Dennoch beschreibe ich ihn nicht mehr als gute Führungskraft. Er war ein menschenfreundlicher Patriarch, ein aufgeklärt toleranter Autorkrat. Vieles in Führung hat er auch nach meinen heutigen Maßstäben vorbildlich richtig gemacht. Doch seine Grundhaltung war falsch.

Eine zentrale Grundannahme von guter Führung ist, dass die Führung Richtungsentscheide für andere mittrifft.

Meine Grundthese lautet: Gute Führung macht Menschen die anstehenden Richtungsentscheide deutlich und moderiert sie durch den Entscheidungsprozess. Zu keinem Zeitpunkt nimmt sie die Entscheidungsverantwortung ab!

Die Eigenschaften des Engagements, der Fairness usw. bleiben davon unberührt. Trotzdem ändert sich alles, mit diesem Wandel der Grundannahmen.

Mehr zum Thema: Musterbruch in der Führung Es braucht kein Wunder – warum man Manager zu einem Gutteil abschaffen kann Anus‘ großer Tag (ein Gedicht über Chefs)

Ich bin überzeugt. Eine gute Führungskraft zeichnet sich dadurch aus, dass sie

• KollegInnen mitentscheiden lässt – auch und gerade in schwierigen Situationen.
• weiß und anerkennt, dass eine Vielzahl von Dingen außerhalb ihres Einflussbereichs entschieden werden.
• demütig in den Hintergrund tritt und die KollegInnen zu ihren besten Leistungen ermutigt.
• den Zufall nicht für sich vereinnahmt.
• die Sinnkopplung ihrer Mitmenschen respektiert.

Wir wollen denken!

Gebhard

Sinnvoll wirtschaften als freiberuflicher Wissensarbeiter

Liebe Leserinnen und Leser,

Vor zwei Jahren erlebte ich etwas Einschneidendes. In einer Unterhaltung mit einem potentiellen Kunden fragte mich dieser: „Bietest Du das auch als Leistung für andere Freiberufler an?“ Zuvor erläuterte ich die für mich wichtigsten Grundlagen für ein wirtschaftlich erfolgreiches Arbeiten als freiberuflicher Wissensarbeiter. Meine ungläubige Antwortfrage: „Nein – ich nahm an, das machen schon die meisten!?“

Heute, zwei Jahre und viele gezielte Gespräche später weiß ich – kaum eine/r macht es. Vielmehr noch baten mich fast alle meine Gesprächspartner, ihnen meine Ideen und Vorschläge aufzuschreiben. Herausgekommen ist die Idee für eine Serie von drei Ratgebern. Jeder behandelt in sich abgeschlossen eine zentrale Thematik für das Wirtschaften von freiberuflichen Wissensarbeitern. Ich nehme an, die Ideen können auch anderen Berufsgruppen weiterhelfen. Sicherlich gibt es dort aber auch spezielle Rahmenbedingungen, die ich nicht kenne.

Was ich mir vorgenommen habe ist, Ratgeber zu schreiben, die sowohl den Wissensarbeits-Anbietern wie deren Kunden gerecht werden. Es soll sinnvolles Wirtschaften zwischen diesen beiden Parteien ermöglichen und vereinfachen! Deshalb auch dieser Hinweis auf die erste Publikation aus der Reihe im Affenmärchen-Blog.

Der erste Teil der Serie Dein Preis ist gerade in der Fertigstellung. Zum 01. Juli wird er veröffentlicht. Ich behandle dort die Frage:

Wie erstelle ich ein Angebot, das meinem Wert entspricht?

Auf 80 Seiten führe ich die Leser durch eine komplette Angebotserstellung für ein (komplexes) Vorhaben mit einem Kunden. Zuerst gehe ich auf die Überlegungen ein, die sich Wissensarbeiter über ihren Wert machen sollten. Darauf folgt ein Interview-Leitfaden zur Auftragsklärung. Aus diesem entsteht das Angebot. Ein erfolgreich verkauftes Angebot ist im Buch enthalten. Mit der Bezahlung und ihren Risiken runde ich den Ratgeber ab. Als Schmankerl stelle ich die Möglichkeit zu wetten vor. Ein spannender Ausflug in ganz neue Einkommenssphären ;).

 

Natürlich gibt es andere Bücher zum selben Thema. Was also unterscheidet mein Ratgeber von diesen? die folgende Tabelle soll das verdeutlichen:

Das fehlt im Buch	Das findest Du im Buch
Eine Tschacka-Du-Schaffst-Es-Ansage für Millionenverträge.	Ein Leitfaden, wie Du Deinen eigenen Wert besser verstehen und anbieten kannst.
Der 5-Sekunden-Vertragsabschluss-Kniff	Verschiedene sogenannte Meister Kniffe die mit Übung Deine Angebote verbessern helfen.
Die psychologische Super-Falle für Deine Kunden, mit der sie jeden Vertrag unterschreiben.	Schritt für Schritt der Weg zu einer gemeinsamen verständlichen Auftragsklärung. Mit den seriös möglichen Werten, die im gemeinsamen Vorhaben stecken.
Deine Höchstpreisgarantie.	Ein besseres Verständnis für Deinen Wert – allgemein und in Deinen Engagements. Mit diesem Verständnis kannst Du Verträge erkennen und auswählen, die gut für Dich sind.
Eine Vorlage für den perfekten Dienstleistungsvertrag für Wissensarbeiter.	Vorlagen für beiderseitig (Kunde und Anbieter) faire und transparente Verträge

 

Neben diesen Vergleichen hebt sich das Buch dadurch ab, dass es für Einkäufer und Anbieter von Wissenleistungen gleichermaßen lesenswert ist. Denn das Vorgehen übervorteilt keine der beiden Parteien. Mehr noch beschreibt es eine Alternative für die Leistungsbestimmung in komplexen Projekten jenseits der gängigen quantitativen Stunden- oder Tagesleistungslogiken. Diese werden der heutigen Zeit immer seltener gerecht.

Derzeit arbeite ich am zweiten Teil: Dein Einkommen. Darin zeige ich, wie freiberufliche Wissensarbeiter ihre Wirtschaftsmetrik verstehen lernen. Mit diesem Verständnis gebe ich eine praktische Anleitung, wie aus der Wirtschaftsmetrik Einkommen und daraus systematisch Wohlstand entsteht. Das Interesse für Dein Preis ist ausschlaggebend, ob dieser zweite Teil kommt ;)!

Wir wollen denken – und zusammen wirtschaftlich erfolgreich arbeiten!

Gebhard

Das kollektive Grauen oder: Teams gehören beerdigt!

In den letzen Tagen bin ich gleich auf drei verschiedene wertvolle Links zu Artikeln hingewiesen worden, die etwas mit Teamwork zu tun haben. Meine Hinweisgeber Erich Feldmeier, Jan Fischbach und Immo Sennewald kennen Affenmärchen und damit natürlich auch meine Thesen hinsichtlich erfolgreicher Zusammenarbeit und der Intelligenz von Gruppen. Mit den Artikeln ist mir wieder aufgefallen wie wichtig es ist, sich keinen Wunschvorstellungen hinzugeben und zugleich zu erkennen, wie viel ungenutztes Potential noch in der Intelligenz von Gruppen liegt.

Diesen Streifzug durch die Thematik möchte ich mit „Die Macht der Meute“ beginnen. Es ist ein Beitrag über Gruppen- und damit auch Teamkultur. Immo Sennewald weißt auf den Umstand hin, wie einfach man sich in einer Gruppe auch verstecken kann. Wie viel Sicherheit einem eine Gruppe gibt, gerade wenn Eigenständigkeit gefordert ist. Und wie dieser Gruppenzusammenhalt, diese Sippschaft uns davon abhält, demokratisch – auf Grundalge von selbständigem Denken – zu handeln.
Für die grundlegende Auseinandersetzung mit dem Thema verweist er auf  das Buch „Masse und Macht“ von Elias Canetti.

Ich nehme aus dem Beitrag von Immo mit: In Teams und Gruppen gilt es aufmerksam und kritisch zu sein, wenn man die eigene Ideologie gebraucht, um andere Meinungen und anderes Denken kategorisch abzulehnen.

In Affenmärchen findet sich dieser Appell zur Aufmerksamkeit wenn es darum geht, ob eine klare Identität wirklich hilfreich und sinnvoll für die Betriebswirtschaft ist – mehr lesen … .
Teams sind auch ein Raum, in dem man sich sozial und vor der eigenen Verantwortung verstecken kann. Jeder von uns ist schon einmal und wird auch wieder mitlaufen. Dennoch verlangt eine menschliche Betriebswirtschaft von uns, dass wir uns selbst hinterfragen, ob wir augenblicklich nur deshalb keinen Widerstand leistet, weil wir sonst auf das wohlige Gefühl verzichten müssten, in der Masse geborgen zu sein.

Wechseln wir nun von den Gefilden der Kultur, Toleranz und Demokratie zu einer Studie und einem Blogbeitrag über diese Studie, auf die mich Erich Feldmeier aufmerksam gemacht hat. Der Artikel ist überschrieben mit „Beratungsresistenz – Warum Teams falsche Entscheidungen treffen“. In der Studie kommen die Autorinnen Julia Minson und Jennifer Mueller zum Fazit:

Im Alltag treffen wir viele Entscheidungen lieber erst, nachdem wir uns mit anderen beraten haben. Dahinter steckt die Annahme, dass Gruppenentscheidungen besser sind als individuelle. Der Grund: Einem Beschluss, den wir in der Gruppe fassen, vertrauen wir stärker – doch diese Selbstsicherheit hat bisweilen einen hohen Preis. Denn sie hält uns davon ab, auf den Rat von anderen zu hören.

Die Autorinnen der Studie sehen ihre Ergebnisse nicht als Argument gegen Teamwork. Es sollte nur die Klarheit darüber gefördert werden, dass arbeiten in einer Gruppe auch Nachteile mit sich bringt. Der Nachteil, auf den sie in ihrer Studie hinweisen ist die Entscheidungskompetenz von Gruppen. Sie wird deutlich in Frage gestellt. So sind Gruppenentscheide im Vergleich zu Einzelentscheiden zwar im Durchschnitt besser. Sobald allerdings der Einzelentscheider andere Ratgeber konsultiert bevor er entscheidet, wird seine Entscheidungsqualität gegenüber der der Gruppe besser, da sich die Gruppe gegen Ratschläge von Teamfremden wehrt.
Dies scheint oberflächlich im Widerspruch zu  meinen Aussagen in Affenmärchen „Masse mit Klasse“ oder „In Masse intelligent Sinn finden anstatt gesund zu verdummen“ zu stehen. Bei genauerem Hinschauen stellt sich heraus:

• Bedingungen für intelligente Massenentscheide sind Gruppenunabhängigkeit und Gruppengröße!
  Soziale Abhängigkeiten innerhalb der Gruppe verschlechtern erkennbar die Qualität von Gruppenentscheiden und zu kleine Gruppen (wie etwa Teams von ≤ 20 Personen) haben tendenziell zu wenig Unterschiede in ihren Meinungen, ihrem Wissen und ihrer Weltanschauung (siehe oben) – mehr lesen …
• Es besteht immer die Gefahr des Gemein(Wahn)sinns, der einen davon abhält die Wirklichkeit und ihre Widrigkeiten zu erkennen und/ oder zu akzeptieren (siehe ebenfalls oben).
  Sobald sich ein Team einig ist und seine Mitglieder an einen gemeinsamen Sinn ankoppeln wird die Meinung dieser Gruppe mächtiger und ihre Entscheidungen sind gefestigter, als dies bei einem einzelnen Menschen jemals sein könnte. Dies geschieht sowohl positiv wie auch negativ – mehr lesen …

Die Studie zeigt für mich einen ganz praktischen Weg, um mit diesen „blinden Flecken“ von Teams umzugehen: Externe Beratung! Hier zeigt sich einer der tatsächlichen Mehrwerte von Beratern: Deren eigene und hoffentlich selbständig gewonnene Erfahrungen, Erkenntnisse und Meinungen. Dabei ist genau auf den Berater zu achten. Denn, wie die Studie zeigt, Nach-dem-Mund-Redner – wie es leider immer noch zu viele Berater sind – helfen an dieser Stelle nicht weiter. Man sollte sich einen streitbaren Geist suchen, der kein Problem damit hat zu sagen: Hört sich erst einmal plausibel an, verstehe ich allerdings noch nicht.

Dieser operative Ratschlag führt mich zum dritten Link: „Ist Teamwork noch sinnvoll?“
Der hier zu findende Beitrag beginnt mit der Provokation: „Personen erzeugen in Einzelarbeit bessere Ideen und Ergebnisse und sie tun es sogar schneller als Teams“ und erläutert dann am praktischen Beispiel des Brain Storming, wie Teamarbeit individuelle Leistungsfähigkeit und die Leistung der Gruppe reduziert wenn nicht sogar blockiert. Am Ende des Artikels findet sich eine Liste von Punkten, die für eine erfolgreiche Kombination aus Einzelleistung und Teamarbeit umgesetzt sein sollte:

1. Getrennte Arbeitsplätze – keine Großraumbüros
2. Results-Only Atmosphäre: die Anforderungen des Endergebnisses sollten klar definiert und vereinbart werden. Aber, die Art und Weise, wie das erzielte Ergebnis erreicht wird, muss so viel wie möglich dem Einzelnen überlassen werden.
3. Gemeinsame Räume für einen informellen Austausch
4. Meetings nur dann, wenn Entscheidungen erforderlich sind
5. Keine Meetings oder Workshops ohne Vorbereitung (durch jeden Teilnehmer)
6. Der Aufbau einer „Fehlerkultur“, wo „den Mut, Fehler zu machen“ als höchstes Gut gesehen wird. Alle Fehler sind erlaubt, einmal.
7. Eine „keine Unterbrechung“ Kultur, wo das Ignorieren eines klingelnden Telefons erlaubt ist.

In allen Beiträgen wird deutlich: Das aktuell dominante sachzentrierte Denken der Betriebswirtschaft kann aus Teams nur schwerlich die in ihnen liegenden Potentiale als wirkliche Leistung schöpfen. So kommen wir kaum über die effiziente Koordination von Kollektiven hinaus.

Teamwork, das auf menschzentriertem Denken fußt, steckt allerdings noch in den Kinderschuhen. Vergleicht man es mit einem Lernmodell für individuelle Entwicklung, sind hier die meisten von uns in der 1. Phase der unbewussten Inkompetenz unterwegs. Allerdings treten zunehmend Menschen in die 2. Phase der bewussten Inkompetenz ein. Einige arbeiten bereits seit geraumer Zeit an dieser Inkompetenz und finden sich in der 3. Phase der bewussten Kompetenz wieder. Sie müssen ihre Kompetenz nur weiterhin überall dort wiederholen, wo sie können und kommen automatisch in die 4. Phase der unbewussten Kompetenz. Zum besseren Verständnis hier eine Graphik, in der ich die Phasen anhand des Autofahren-Lernens verdeutliche:

Ich würde mich freuen wenn sich mehr Menschen auf den Weg machen und unsere Kinder menschzentrierte Teamarbeit in einer Normalität erlernen, wie heutige Jugendliche das Autofahren!

Beste Grüße
Gebhard Borck

Affenmärchen 2013 in Zahlen

Liebe Leserinnen und Leser,

obwohl 2013 durch viel Arbeit außerhalb und wenig Zeit für den Blog geprägt war, habt ihr Affenmärchen dennoch regelmäßig besucht. Vielen Dank!

Hier ist ein Auszug:

Die Konzerthalle im Sydney Opernhaus fasst 2.700 Personen. Dieses Blog wurde in 2013 etwa 12.000 mal besucht. Wenn es ein Konzert im Sydney Opernhaus wäre, würde es etwa 4 ausverkaufte Aufführungen benötigen um so viele Besucher zu haben, wie dieses Blog.

Klicke hier um den vollständigen Bericht zu sehen.

Einfach nur die Falschen?

Liebe Leserinnen und Leser,

am Wochenende bin ich auf den Blockpost Führungskräfte unter Druck – Demotivation, Widerstand, Burn-outs und andere Formen des Mimosentums von Dr. Heinz Peter Wallner gestoßen. Er beklagt darin, dass wir, die Rufer und Herbeisehner einer neuen Führungskultur, eine wichtige Entwicklung der Rahmenbedingungen bei den Führungskräften übersehen: Den Verlust ihrer Schutzschilder. Er schreibt dazu:

„Auf die nackte Persönlichkeit mit allen Schwächen zurückgeworfen, müssen sie sich dem Kampf des Wandels stellen.“

Not für alle

In seinem Artikel stellt sich Wallner auf die Seite der Führungskräfte, von denen wir, die Verfechter neuer Führungsstrukturen, so viel verlangen. In ihrer Position beklagt er wegfallende Schutzzonen wie etwa die unabdingbare, gute alte Bürokratie, die Rolle des Vorgesetzten mit integrierter Anerkennung seiner Autorität oder der Schutz der Pflicht, innerhalb derer die Vorgaben „von Oben“ widerspruchslos zur Umsetzung gebracht werden.

Wallner sieht allerdings nicht nur die Führungskräfte in Not. Auch die Mitarbeiter dürfen nicht weiterhin arbeiten gehen, um für Geld ihre Arbeit zu tun. Stattdessen wird von ihnen verlangt motiviert zu sein und in der Selbstverantwortung gefälligst ihr Glück zu finden.

Die bösen Leadership-Schwafler

Nach dieser kleinen Exkursion auf die Seite der Mitarbeiter kommt die Keule gegen uns Trainer, Berater, Autoren und Speaker, die wir mit unserem Leadership-Geschwafel von den Führungskräften so unverschämt viel verlangen. Tatsächlich sollten wir doch mehr Verständnis für die schwachen Führungskräfte haben. Wallner verlangt nach dem Raum, in dem sie ihre Verzweiflung ausleben können. Er ruft uns ins Gedächtnis, dass wir es nicht mit unverbesserlichen Trotzköpfen und stattdessen mit verletzbaren Individuen zu tun haben, die mit all ihren Schwächen und wunden Punkten dem harten sozialen Treiben hilflos ausgesetzt sind. Wallner spricht an dieser Stelle vom Leadership-Cult, der den Führungskräften in der Stimme eines Dämons hinüberruft: „Warum versteckst du dich? Sei kein Feigling, stelle dich den Herausforderungen deiner Mitarbeitermonster. Freue dich, denn du wirst scheitern“.

Trotz Verständnis braucht es Empörung

Herr Wallner beschließt seinen Artikel mit viel Verständnis, das er für diese Menschen -die Führungskräfte- aufbringen kann. Dem er entgegensetzt, das die Kraft zur Entwicklung weder Verständnis noch Einsicht braucht und stattdessen auf Widerstand und Empörung angewiesen ist. Er schließt den Bogen und wird wieder selbst ein Verfechter der neuen Ideen, indem er feststellt, dass wir den Menschen Veränderung zuzumuten haben, wollen wir die kommenden Krisen überstehen. Anstatt die Führungskräfte in ihrer Schwäche zu schützen, sollen ihnen das Neue zumuten und damit zutrauen. So kann laut Wallner aus Schwäche plötzlich Stärke werden. Natürlich ohne dabei rüde mit Menschen umzugehen!

Im Spiegel meiner Arbeit

Süffisanz beiseite. Aus meiner eigenen Beratungsarbeit kenne ich die von Herrn Wallner beschriebenen Führungskräfte. Er hat sich sehr gut in sie hinein versetzt. Seine Punkte trägt man mir in meinen Organisationsentwicklungsprojekten für eine neue Führungskultur regelmäßig argumentativ so oder so ähnlich vor. Dabei entsteht schnell eine Denkfalle. Folgende Frage deckt sie auf:

„Wer sagt denn, dass die heutigen Führungskräfte in Leadership-Cult-Organisationen noch Führungskräfte sein müssen?“

Auch ich sehe viele Trainer, Berater und Speaker, die sich dort die Taschen mit Geld voll machen, wo es keinen interessiert, aber nach wie vor viele bereitwillig bezahlen. Die aktuell vorherrschenden Organisationsstrukturen in den Firmen -wie alle Strukturen- präferieren einen bestimmten Typ Mensch, bestimmte Charaktere, Eigenschaften, Werte und Fähigkeiten. Dazu gehört (verschieden stark ausgeprägt) aus einem natürlichen Verständnis der Sache heraus:

• (bedingt fatalistisch) nach oben zu ducken und nach unten zu treten.
• Erfolge für sich persönlich zu beanspruchen und Misserfolge auf die Situation oder noch schlimmer aufs Team zu delegieren.
• mit Bürokratie die Untergebenen zu gängeln.
• sich selbst schon aufgrund der formalen Zuordnung als Autorität zu verstehen.
• Dinge macht Amtes auch gegen den gesunden Menschenverstand durchzusetzen.
• sich selbst für wertvoller (mehr verdienend) anzusehen als einen Mitarbeiter.
• Privilegien als selbstverständlich hinzunehmen.

Diese Menschen zum Leadership in einer zunehmend dezentral demokratisierten Arbeitswelt zu entwickeln ist wahrlich eine Herkulesaufgabe. Sie hat alle Chancen der Welt, zu scheitern. Denn diese Charaktere müssen sich dafür in einer persönlichen Katharsis tatsächlich ihrer nackten Persönlichkeit mit allen Schwächen stellen. Mit Spaß, Freude, Motivation und daraus resultierendem Erfolg hat das sicherlich nichts zu tun.

Dabei könnte man den Menschen innerhalb der neuen Organisationsstruktur auch eine Rolle/ Stelle suchen, die ihrem Charakter, ihren Eigenschaften, Werten und Fähigkeiten einfach mehr entspricht. Schon ist die Veränderung nicht mehr ganz so gewaltig, das Tal der Tränen um einiges flacher und die Chance auf Erfolg für den Wandel immens gewachsen.

Mehr zum Thema: Alle sind Chef 1 Alle sind Chef 2 In Masse intelligent Sinn finden 1 In Masse intelligent Sinn finden 2 In Masse intelligent Sinn finden 3 Anus‘ großer Tag

Ohne (gefühlten) Verlust kommt es nicht zum Wandel der Führungskultur. Im Glauben, dass mehrheitlich die heute Verantwortlichen morgen auch noch im Lead sind, sterben gut gemeinte Versuche, die Veränderung zu schaffen. Je länger wir der heutigen Führung zutrauen, dass sie en gros fähig sei, sich in die neuen Herausforderungen des Leadership hinein zu entwickeln, umso länger warten wir darauf, die anstehenden Krisen sinnvoll zu bewältigen.

Für mich ist es längst an der Zeit die Menschen zu finden, denen Leadership aufgrund ihres Charakters, ihrer Werte, Eigenschäften und Fähigkeiten leicht fällt. Sie zu begleiten, wie sie damit am Arbeiten Spaß haben und mit ihrem Leben zufrieden sowie wirtschaftlich erfolgreich sein können, dass prägt mein Engagement als Unternehmer, Berater, Trainer und Autor.
Mich begeistert an diesen Menschen, dass sie in ihrer Entwicklung zum Leader viel mehr Rücksicht auf die (heutigen) Führungskräfte nehmen, als diese im eigenen Wertempfinden jemals verdient hätten.

Wir wollen denken!
Gebhard

Affenmärchen auf Englisch – jetzt Lektor werden …

Hallo liebe Leserinnen und Leser,

es ist schon eine Weile her, dass uns die Operation Monkey Business gelang und Affenmärchen zur Übersetzerin ging.

Jetzt ist die Übersetzung fertig und es braucht den letzten Schliff. Also lese ich mein Buch zur Zeit auf englisch, freue mich wie ein kleines Kind und ergänze/ ändere hie und da Kleinigkeiten.

Dabei ist mir aufgefallen, dass es unter den Leserinnen und Lesern dieses Blogs ja auch UnterstützerInnen gab, die sich für die englische Ausgabe interessierten. So habe ich mir folgenden Weihnachtsdeal ausgedacht:

• Du erklärst Dich bereit, ein Kapitel oder das gesamte Buch auf english zu lesen, zu korrigieren bzw. mit Anmerkungen zu versehen und zwar bis zum 24. Dezember 2013!!
  
• Ich schenke Dir dafür genau dieses Kapitel/ das gesamte Buch in der aktuellen Version.

Du brauchst dafür ein PDF-Programm, mit dem Du Kommentare in das Dokument einfügen kannst. Wenn Du Lust, Zeit und ausreichend Englischkenntnisse hast, traue es Dir einfach zu! Ich freue mich auf BewerberInnen!

Wer mitmachen will schreibt mir einfach eine Mail mit den Kapiteln von Interesse und erhält von mir innerhalb weniger Tage die Dateien zum lesen und lektorieren.

Wir wollen denken!
Gebhard

PS: Natürlich garantiere ich niemandem, seine Anmerkungen/ Änderungen einfließen zu lassen. Dieses Recht behält sich der Autor vor ;)!