Archiv der Kategorie: Affenmärchen in der Praxis

Musterbruch: Zug statt Druck …

Liebe Leserinnen und Leser,

ich wette, Sie kennen diese und ähnliche Worte?

  • Wettbewerbsdruck
  • Preisdruck
  • Qualitätsdruck
  • Zeitdruck
  • Entwicklungsdruck
  • Innovationsdruck

Ganz ehrlich, ich finde es ist unangenehm ständig derart unter Druck zu stehen. Das ist doch kein (Arbeits-)Leben, stimmts? Doch wie kann man daran etwas ändern? Ist die Realität nicht einfach so?

Ändern wir das mentale Modell ändert sich auch die Drucksituation!

Mentale Modelle sind unsere subjektiven rein geistigen Vorstellungen und Annahmen, wie etwas ist, welchen Gesetzen es sich unterwirft usw. Sie sind nicht real und auch keine Wahrheit. Wer darüber mehr wissen möchte, lese hier einen wunderbaren Blogpost zu Wahrheit von Conny Dethloff. Mentale Modelle erleichtern uns allerdings das Leben ungemein. Sie helfen uns innerhalb unserer Wertvorstellungen, Gewohnheiten und Erfahrungen schnell Situationen einzuschätzen, zu entscheiden und zu handeln. Sie sind ein Teil unserer Intuition. Sie helfen uns dabei zu improvisieren. Mit metalen Modellen können wir in Echtzeit – ohne bewusste Reflexion – agieren.

Ein Beispiel aus der Wirtschaft für ein weit verbreitetes und sehr starkes mentales Modell ist die Lohn- oder Einkommenssteuer. Die weite Mehrheit teilt die Annahme, dass Einkommens- und Lohnsteuern sinnvollerweise die wichtigste Grundlage für die Steuereinnahmen sind. Wir beklagen uns allerdings auch alle über ihre teilweise an Piraterie grenzende Höhe, während zugleich offensichtlich kein Politiker weiß, wo er noch mehr Steuern her bekommen soll.
Hinterfragen wir dieses mentale Modell einmal mit dieser Hypothese: Sinnvoll ist, möglichst viele Geldflüsse zu besteuern. Denn dann können die Steuern in Relation zur jeweilig fließenden Geldmenge niedrig sein.
So die Geldflüsse angeschaut, stellt man fest, dass heute unsere Löhne und Gehälter, die den größten Anteil an unseren Steuereinnahmen darstellen (ca. 40,5%), nur einen geringen Teil der Geldflüsse ausmachen. Viel mehr Geld wird in Aktiengeschäften, Sparanlagen und Währungstransaktionen bewegt. Diese Bereiche der Geldwirtschaft sind allerdings im Vergleich zu Löhnen und Gehältern kaum oder gar nicht besteuert. 2001 machten die Einkünfte in Deutschland gerade einmal 23% der Geldmenge M3 aus, die auch Anlagen an den Börsen beinhaltet (Quellen für die Zahlen sind das statistische Bundesamt und Wikipedia).
Als sich die Industriestaaten mit ihren freien Staatsangehörigen Anfang des 20. Jahrhunderts Gedanken über Steuersysteme machten, war das anders. Damals hatten die Einkünfte auch den Löwenanteil an der Geldmenge und den Geldflüssen überhaupt. Hätten wir unser mentales Modell schon damals an die Geldmenge und Geldflüsse gekoppelt anstatt an die Einkünfte, unsere Staaten müssten weit weniger soziale Einschnitte und volkswirtschaftliche Krisen aushalten.

Ein ähnliches mentales Modell in der Betriebswirtschaft ist die Vorstellung, wir werden von allen Seiten unter Druck gesetzt. Physisch haben wir keinen Druck. Niemand kommt mit dem Schraubstock vorbei und klemmt unseren Kopf oder gar ganzen Körper ein.
Psychisch spüren wir den Druck – er ist real. Bei vielen verursacht er Stress, Depressionen, Angstattacken und anderes mehr. Die Mehrheit der ArbeitnehmerInnen ist von diesem mentalen Modell tagtäglich gepeinigt. Eine leistungsstarke Minderheit fühlt sich in dieser Drucksituation entspannt, ja sogar gut.
Diese Menschen sind es, die unser Wirtschaftsleben bestimmen. Es ist nicht die Mehrheit, es sind die glücksritterlichen Fatalisten und erbsenzählenden Unternehmensmechaniker, die gut mit der Drucksituation zurecht kommen. Sie sitzen am Ruder, weil fast alle das mentale Modell des Drucks als stimmig akzeptiert haben. Aus dieser Situation heraus können jene, die mit dem Druck umgehen können, die anderen ausnutzen, benutzen und von ihnen profitieren.

Was ist die Alternative? Ein mentales Modell, dass uns aus dieser Situation befreiten kann, ist in einem der letzten Blogbeiträge bereits angeklungen. Rechts noch einmal die Grafik dazu. Heute geht es um die schwarzen und grünen Pfeile auf der Flipchart.
Das mentale Modell Druck (schwarze Pfeilspitzen) wirkt von außen auf das Unternehmen ein. Es stabilisiert die Strukturen im Inneren des Unternehmens als Widerstand gegen die unwirtliche und unfaire Umwelt. Hier braucht es Krieger für die eigene Sache, die sich im Schlachtfeld gegen die feindlichen Truppen und Mächte durchsetzen können. Ein mentales Modell, das Aggression, Machterhalt und Hierarchie ausprägt, um Überleben zu sichern.
Das mentale Modell Zug (grüne Pfeilspitzen) wirkt von innen nach außen. Es versteht die äußeren Einflussnehmer als Anfragende die auffordern mitzudenken. Hier findet unsere komplexe und hoch flexible Kombination aus Bewusstsein, Intuition und Emotion kniffelige, sich teilweise widersprechende Aufgabenstellungen. Ein mentales Modell, dass Toleranz, Querdenken und Kooperation ausprägt, um das Überleben als Gruppe und für das System an sich zu erreichen.

Wie geht das im Arbeitsalltag? Für die allermeisten sollte der Switch des mentalen Modells von Druck auf Zug zuerst einmal ein spielerischer Denkraum sein. Auf dem Terrain der betriebswirtschaftlichen Toleranz und Kooperation kennen sich viele schlicht noch nicht ausreichend aus. Wenn man sich das nächste Mal unter Druck gesetzt fühlt, rate ich:

  • Man stelle sich die menschliche Wurzel des Drucks als wilde/n Barbarenhorde/ Barbaren vor, die mit erhobenen Kriegshämmern, Keulen und wütendem Geschrei auf die Glaspaläste und Industriebauten des 21. Jahrhunderts zustürmen. Man schmunzelt und gibt damit das mentale Modell Druck der Lächerlichkeit preis.
  • Man findet andere Menschen und tauscht sich über den Switch der mentalen Modelle aus. Man sucht gemeinsam nach Lösungen im neuen Modell.
  • Anstatt es als (Preis-)druck zu formulieren, macht man eine Bitte daraus:
    • Bitte erbringe Deine Leistung zu einem günstigeren Preis oder erläutere mir, warum es diesen hohen Preis wert ist.
    • Bitte überdenke Dein Geschäftsmodell, denn mit dieser Konkurrenz willst Du nichts zu tun haben.
    • Bitte vergiss die Sicherheit des Kundens nicht. Zeige ihm gerne, dass Du an ihn gedacht hast.

Niemand schaltet mentale Modelle von heute auf Morgen um, es braucht Zeit, viele Wiederholungen und Selbsttoleranz, will man damit erfolgreich sein.

Gerne könnt ihr hier Antworten posten, in welcher Situation ihr den Switch geschafft habt und wie!

Liebe Grüße
Gebhard

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Wie Tagesgeldkonten Existenzen retten …

Liebe Leserinnen und Leser,

viele Freiberufler, Selbständige und Kleinstunternehmer mit weniger als 5 Mitarbeitern kennen die folgende Situation:

Heute kamen zwei Hiobsbotschaften, einer vom Finanzamt und einer von der Kammer. Das Finanzamt will am 07. des Monats  2.437,53 Euro Einkommenssteuer und am 15-ten 450 Euro Umsatzsteuer. Die Kammer will ihren jährlichen Beitrag in Höhe von 220 Euro in den nächsten zwei Monaten überwiesen haben. Wenn ich allerdings auf mein Geschäftskonto schaue, herrscht wieder einmal Flaute. Hätte das nicht vor vier Wochen kommen können, da war das Konto gerade gefüllt. Mit Zahlungen in dieser Höhe habe ich einfach nicht gerechnet.
Jetzt muss ich wieder einmal jonglieren. Beim Finanzamt anrufen und um eine Stundung bitten, den Kammerbeitrag bis zur 2. Mahnung einfach offen lassen und dann kommt noch der Kundendienst für das Auto …

Das groteske an dieser Situation ist:

  • Das Geld für die Steuern wurde verdient!
  • Der Kammerbeitrag ist eine lange vorher bekannte Zahlung!

Noch schlimmer ist die Situation, die mir einer meiner Kunden kürzlich geschildert hat. Er betreibt ein Geschäft mit hohem Materialaufwand, sagen wir eine Baufirma. Nur ca. 30% seiner Umsätze sind auch Einnahmen im Sinne von Verdienst. Der Rest geht in Baustoffe, Werkzeuge, Wartung, Miete, Leasing etc unter. Die verbleibenden 30% teilt er sich mit seinen Mitarbeitern, ohne die er seine Leistungen gar nicht umsetzen kann.
Für die meisten Aufträge verlangt er eine Anzahlung bei Beauftragung, um das Material beschaffen zu können und nicht auf diesen Kosten sitzen zu bleiben. So weit so intelligent. Trotzdem passiert es ihm regelmäßig, dass er, wenn er das Material für den Auftrag wirklich braucht, das Geld schon für etwas anderes ausgegeben hat.
Was passiert hier? Ganz einfach: Wir haben viel Geld auf dem Konto!
Die wenigsten von uns haben laufende Kosten und immer wiederkehrende Aufwände im Blick, die in Rhythmen wie etwa alle 3 Monate oder gar jährlich kommen. Dazu gehören bei mir beispielsweise:

  • Steuern
  • Versicherungen
  • Fachzeitschriften
  • Kfz-Unterhalt und Wartung
  • Steuerberatung und Jahresabschlüsse
  • Internetkosten wie Webhosting
  • Teilnahmen an Seminaren, Messen, Kongressen etc.
  • Materialaufwände für Aufträge (bei mir sind das bspw. Laminierfolien, Toner, Papier, Klebebindungen etc.)
  • usw.

Der zweite – vielleicht noch wichtigere – Impuls: Wenn wir einen hohen Betrag auf unserem ständig genutzten Konto haben, sind wir spendabler.
Dabei steht die Größe der Spendierhosen in Relation zum eigenen Empfinden, was denn nun ein GROSSER Betrag auf dem Konto ist. Manche mögen den spontanen Wochenendtrip in den Süden antreten, andere anstatt des 36“ Fernsehers einen 46“-Apparat kaufen oder die Theatereintrittskarten und den Babysitter am entsprechenden Abend buchen.

All diese Handlungen sollten auf derselben Grundlage stattfinden. Der Betrag auf dem Kontoauszug sollte so real sein wie möglich (Kassentransparenz). Dazu müssen alle oben genannten und gerne vergessenen Beträge raus gerechnet oder noch besser raus genommen werden.

Mein Ratschlag: Besorgen Sie sich ein Tagesgeldkonto. Das gibt es heute bei jeder Bank. Viele bieten sie sogar Gebührenfrei an, insofern man sich für Onlinebanking entscheidet. Die Vorteile:

  • Das Geld wird – wenn auch gering – verzinst
  • Die Beträge sind hoch flexibel und man kann über 100% der Geldsumme jederzeit verfügen
  • Via Onlinebanking kann man sein Geld 7 Tage die Woche und 24 Stunden am Tag organisieren
  • Das Geld liegt nicht auf dem aktiv genutzten Konto herum und erweckt dort den Eindruck, man könnte spendabel sein!

Und so geht’s:

Wenn Sie das Tagesgeldkonto angeschafft haben machen Sie sich folgende Routinen zu eigen:

  1. Beim Zahlungseingang großer Rechnungen/ Anzahlungen werden sofort die voraussichtlichen Einkommenssteuern und ggf. notwenige Materialaufwände auf das Tagesgeldkonto überwiesen.
  2. Von jedem Zahlungseingang wird innerhalb der kommenden 2 Tage die Umsatzsteuer direkt und zu 100% auf das Tagesgeldkonto überwiesen.
    Ich weiß, dass Sie nicht die gesamte Umsatzsteuer abführen müssen – doch so schaffen Sie sich ganz unbemerkt einen Puffer ;)!
  3. Einmal oder zweimal pro Monat werden die aufgerechneten monatlichen Rücklagen für die laufenden Kosten (siehe oben) auf das Tagesgeldkonto überwiesen.
  4. Wenn die entsprechenden Zahlungsaufforderungen kommen, werden genau diese oder nach unten abgerundete Beträge vom Tagesgeldkonto zurück gebucht.

Halten Sie sich an diese 4 Schritte – ohne den eigenen Kopf auszuschalten versteht sich – passiert Folgendes:

  • Sie erkennen, ob Ihre Selbständigkeit wirtschaftlich tragfähig ist oder nicht.
  • Sie ersparen sich den Stress und die Jonglage bei den oft vergessenen und deshalb plötzlich auftretenden Regelausgaben.
  • Ihr aktiver Kontostand entspricht weitesgehend Ihrem Einkommen.
  • Sie haben ständig einen Puffer übrig, mit dem Sie sich alle Jahre oder Halbjahre etwas spendieren können!

Wie man sieht möchte ich keinesfalls, dass wir damit aufhören uns etwas zu gönnen – ich möchte allerdings, dass wir es uns leisten können.

Von ganzem Herzen viel Erfolg in der Selbständigkeit!
Gebhard Borck

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Es braucht kein Wunder – warum man Manager zu einem Gutteil abschaffen kann

Liebe Leserinnen und Leser,

wie im letzten Blogpost angekündigt, braucht es weit weniger Führungskräfte, als gemeinhin angenommen. Wichtig dafür ist, dass man das weit verbreitere Führungsmuster des Vordenkers, Gestalters, Umsetzunganweisers und -kontrolleurs überwindet. Wie in eben diesem Blogpost beschrieben.

Wie das ganz praktisch geht zeigt ein Fallbeispiel aus dem Harvard Business Manger vom Januar diesen Jahres. Der wunderbare Titel: Schafft die Manager ab. Dabei geht es um den US-Lebensmittelhersteller Morning Star. Hier vereinbaren die Mitarbeiter regelmäßig Verträge mit ihren Kollegen und ersparen sich so machtpositionäre Fremdkontrolle, fremdgesteuerte Lustlosigkeit und verdrängten Marktbezug. In meinem Workshop diese Woche haben eine Gruppe von sechs Führungskräften eines Mittelständlers und ich einen triftigen Grund entdeckt, warum das Beispiel von Morning Star gar nicht so spektakulär ist und sich auch niemand Sorgen machen muss, bei einem vergleichbaren Ansinnen zu scheitern.

Folgende Flipchart hilft uns dabei es zu verstehen:

Der Kreis im Zentrum ist das Unternehmen. Um das Unternehmen herum gibt es verschiedene (Markt) Akteure/ Faktoren, die den Handlungsspielraum des Unternehmens eingrenzen (§ steht für den Gesetzgeber oder die Gesetze an sich). Wenn ein Manager heute eine Entscheidung trifft, stehen ihm verschiedene Informationen über diese Akteure und Faktoren zur Verfügung. Er kennt sie aus Marktanalysen, der Buchhaltung, dem Controlling, aus aufbereiteten Informationen der (Fach-)Presse, vom Rechtsanwalt etc.. All diese Informationen fließen – ggf. neben Rücksprachen mit den Mitarbeitern – in seine Entscheidung ein. Oftmals sind bei Kenntnis der Faktoren bestimmte Entscheidungsalternativen gar nicht mehr möglich, wie etwa bei neuen oder veränderten Gesetzen.

Was haben wir im Workshop gemacht? Im Workshop haben wir in drei Kleingruppen a zwei Personen Geschäftsmodelle für ein neues Produkt des Unternehmens entwickelt. Die Gruppen haben unabhängig voneinander gearbeitet. Eine Gruppe hatte einen Informationsvorsprung, was Wettbewerbssituation, rechtliche Belange und mögliche Kooperationspartner angeht. Nach ca. 45 Minuten Arbeit haben wir die drei Geschäftsmodelle zusammen gelegt und verglichen.

Das Ergebnis: In den Grundzügen haben alle Gruppen ein ähnliches Geschäftsmodell entwickelt. Alle haben

  • das bestehende Geschäftsmodell des Unternehmens aufgebrochen, da das neue Produkt darin keinen sinnvollen wirtschaftlichen Rahmen gefunden hätte.
  • neue und weitgehend dieselben Kundengruppen identifiziert, die für das Produkt anzusprechen sind.
  • erkannt, dass es eine Mischung aus den bestehenden Strukturen und dem neuen Produkt geben muss, da sonst die Anfangskosten zu hoch sind und das Produkt vermutlich keine Chance hätte, zu einem marktgerechten Preis angeboten zu werden.

Nur die Gruppe mit einem Wissensvorsprung hat ein davon abweichendes Geschäftsmodell entwickelt. Sie wies darauf hin, dass sie allerdings bevor sie spezielle Marktinformationen hatte, dasselbe Geschäftsmodell entwickelte, wie die anderen.

Was im ersten Moment langweilig erscheint ist der Clou: Jede Gruppe hat Risikofaktoren und Möglichkeiten identifiziert, abgewägt und daraus eine vernünftige Lösung erarbeitet. In diesem Fall war es so, dass alle ähnliche Risikofaktoren und Möglichkeiten identifiziert haben. So kamen die verwandten Geschäftsmodellalternativen heraus. Das ist keinesfalls übertragbar. Sehr wohl übertragbar ist: Wenn man Menschen nachdenken lässt, werden sie im Rahmen ihrer Informationsmöglichkeiten (Ratio, Emotion und Intuition) eine vernünftige Entscheidung treffen. Wichtig ist, dass keineswegs die Aufgaben des Managements (nachdenken, gestalten, umsetzen und kontrollieren) abgeschafft werden sollen. Einzig die Konzentration dieser Aufgaben auf einige wenige Personen in Firmen ist unnötig. Genau hier greift die heutzutage inflationär und oft falsch verwendete Dezentralisierung als Muster! Mit der Übergabe dieser Aufgaben in die Breite des Unternehmens wird wiederum Zeit bei den (ehemaligen) Führungskräften frei, sich um die Dinge zu kümmern, die sonst immer hinter den Alltagsaufgaben des Managements unter den Tisch fallen:

  • Aufmerksamkeit und kontinuierliche Entwicklung/ Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur.
  • Unternehmensvision und -ziele als Dauerprozess, wie ab hier im Buch beschrieben.
  • Suche und Integrationsbegleitung von neuen Mitarbeitern.
  • Moderation von Entscheidungsprozessen.
  • Bereitstellung verständlicher Wirtschaftsdaten (Kassentransparenz) für vernünftige Entscheidungen mündiger Mitarbeiter.
  • usw.

Die Erkenntnis: Es entsteht kein Führungsvakuum Wenn wir dem Management seine Kernaufgaben (über die Arbeitseffizienz anderer nachdenken, Zusammenarbeit gestalten sowie Veränderungsumsetzung anweisen und kontrollieren) wegnehmen und sie allen Mitarbeitern übertragen. Es entsteht auch kein Chaos oder Anarchie. Die bestehende natürliche Führung (Gesetzgeber, knapper Ressourcen, Kunden, Wettbewerb usw.) springt augenblicklich in die Presche. Dazu braucht es sicherlich das Vertrauen, dass wir Menschen aus unserem Verstehen der Situation heraus verantwortlich und vernünftig handeln wollen. Natürlich gibt es weiterhin diejenigen, die der Firma willentlich Schaden. Doch die gibt es heute auch schon!

In einer Übergangsphase ist es hilfreich, den Mitarbeitern offenzulegen, wie man als Führung zu Entscheidungen gekommen ist – Denkprozess. Dauerhaft ist wichtig, dass qualitativ gute Informationen und sinnvolles Wissen zu den operativen Entscheidern (jetzt den Mitarbeitern) kommen. Hierfür braucht es die Bereitstellung von Daten und das Hinterfragen ihrer Interpretation als wertvolle Unterstützung. Mehr dazu im Artikel – Musterbruch in der Führung.

Die Frage: Wie wollen wir Personen nennen, die diese Aufgaben übernehmen? Führungskräfte oder Manager trifft es da einfach nicht mehr. Denn in dieser Organisation sind die operativen Umsetzer die Führungskräfte und das Management. Wir haben in unserem Workshop die Pyramide auf den Kopf gestellt, allerdings ganz anders, als ich das bisher kannte ;)!

Grüße Gebhard

PS: Was es mit dem Musterbruch der geistigen Haltung im Flipchart auf sich hat ist ein anderer Blogpost!

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Musterbruch in der Führung

Liebe Leserinnen und Leser,

vor zwei Tagen hat mich Andreas Zeuch auf einen Artikel in der Financial Times Deutschland aufmerksam gemacht. Im Artikel wird anhand eines Beispiels aufgezeigt, dass bereits heute vieles in der Führung anders laufen kann. Es wird auch in den Raum gestellt, warum sich dennoch nichts ändert. Der Artikel macht dafür den Umstand verantwortlich, dass sich Führungskräfte dann folgenden Fragen stellen müssten:

Es würde schließlich bedeuten, sich selbst zu hinterfragen: Was wird von mir verlangt? Was will ich eigentlich machen? Und vor allem: was nicht? Ist der Chef nicht genau dazu da, Entscheidungen zu treffen, die von der Belegschaft umzusetzen sind?

Vorgestern hatte ich keine Zeit den Artikel zu lesen, denn ich wollte mich noch auf meinen gestrigen Führungstag mit einem meiner Kunden vorbereiten. Heute musste ich schmunzeln, denn besser hätten die beiden Dinge nicht zusammen passen können. Zum Verständnis erkläre ich kurz, worum es in meiner Beratung bei diesem Kunden geht.

In diesem mittelständischen Unternehmen mit ca. 70 Mitarbeitern wird ernsthaft angestrebt, das bekannte Führungsmuster (siehe Flipchart-Foto auf der linken Seite) zu durchbrechen. Ich begleite diese Aufgabenstellung als Ratgeber. Ich arbeite dafür mit den 6 Führungskräften einzeln und im Team zusammen. Meine Aufgaben umfassen:

  • Alltagssituationen im neuen Muster auflösen helfen
  • Musterunterbrechungen aufzeigen
  • Alltagstaugliche Lösungen mit erarbeiten
  • usw.

Gestern haben wir bestehende Verhaltensmuster in der Firma identifiziert, die es zu durchbrechen gilt, wollen wir in eine neue (Führungs-)Kultur kommen. Dabei kamen wir auf genau dasselbe Muster, wie es im FTD-Artikel beschrieben wird. Wir haben ihm im Workshop ein anzustrebendes Muster gegenüber gestellt.

Folgende Punkte sind zur Flipchart gesprochen worden:

  • Die Führungskraft heut steckt sehr schnell im links dargestellten Kreislauf aus denken, gestalten, entscheiden, Umsetzung anweisen und Umsetzung kontrollieren. Dabei ist festzustellen: Kaum kontrolliert man die Umsetzung, schon denkt man wieder, gestaltet wieder …
    In diesem Kreislauf richten sich Führungskräfte und Mitarbeiter stabilisierend als Denkregulierer und Denkdelegierer ein, wie ich es hier in Affenmärchen beschrieben näher habe. Sollte die Führungskraft mal Zeit finden, kann sie sich immer als rettende Feuerwehr einbringen. Wir reden hier von einem Full-Time-Job!
  • Wächst die Gruppe (≥ 15 Personen) braucht es weitere Führungskräfte, da man dem anfallenden Aufwand an denken, entscheiden sowie Umsetzung anweisen und kontrollieren für mehr Menschen kaum hinterher kommt.

Was passiert wenn man die Aufgaben (nachdenken, gestalten, entscheiden, umsetzen und kontrollieren) nun von den Mitarbeitern fordert? Genau diese Frage stellt nicht nur der FTD-Artikel, auch wir haben sie uns gestern gestellt. Denn wir waren uns einig: So sollte es sein. Das Ergebnis:

  • Mitarbeiter nehmen unternehmerisch Anteil an der Arbeit
  • Sie brauchen dieselben Informationen, die bisher den Führungskräften vorbehalten waren, um vernünftige und mündige Entscheidungen treffen zu können.
  • Es ist hilfreich die Denkprozesse der bisherigen Führungskräfte zu verstehen, wie sie zu ihren Entscheidungen gekommen sind.
  • Sie brauchen Methoden und Werkzeuge für konstruktive Kommunikation.
  • Moderation und Beratung von Prozessaußenstehenden ist wertvoll.

Wir identifizierten für die Prozessaußenstehenden zwei zentrale Aufgaben, die Mitarbeiter brauchen, wollen sie neben dem Tagesgeschäft die benötigte Führung erfolgreich mitmachen: Soziale Unterstützung und operative Zuarbeit.
Im Kern der sozialen Unterstützung regt man Denkprozesse an und moderiert sie (etwa Gruppenentscheidungsprozesse), so kann wirtschaftlich vernünftig gehandelt werden. Im Kern der operativen Zuarbeit bereitet man Informationen und Wissen auf (bspw. Wirtschaftlichkeitszahlen von Teams, Produkten oder Dienstleistungen), so ist mündiges Handeln in allen Belangen möglich.

Festgestellt wurde zudem, dass wir uns viel Führung komplett ersparen können, da sie bereits stattfindet. In einer Geschäfts Modell Simulation haben wir dazu herausgefunden: Die erarbeiteten alternativen Geschäftsmodelle wichen nur gering voneinander ab. Warum es dazu kommt und was das mit Führung zu tun hat, ist ein anderer Blogpost, den ich in den nächsten Tagen schreibe.

Für heute freue ich mich, dass die Arbeit von Andreas Zeuch und mir auch von der Financial Times Deutschland als notwendig und zukunftsorientiert erachtet wird. Schließlich ist der Artikel in dieser Rubrik erschienen:

FTD-Serie: Enable: Besser wirtschaften

Enable ist die Ideengrube für Manager und Unternehmer: mit Lösungswegen, Case Studies und Managementgeschichten zum Nachmachen.

Viele Grüße und bis bald
Gebhard

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Wie man finanziell sauber kooperiert …

Liebe Leserinnen und Leser,

heute mal ein praktischer Tipp aus dem Themengebiet Kassentransparenz! Kürzlich kam im Gespräch mit einer Kundin das Thema Kooperation auf. Es ging konkret darum, Geld aus einem Auftrag gerecht und transparent zu verteilen. Meine Kundin hatte den Auftrag – ein Inhouse Event – an Land gezogen. Zur Umsetzung beteiligte sie zwei Kooperationspartner. Vom Kunden gab es alles zusammen ein Honorar von EUR 2.500,00 zzgl. MWSt inkl. Spesen. Meine Kundin hatte ihre Kooperationspartner zu deren Tagessatz engagiert:

  • Kooperationspartner 1 EUR 500,00 zzgl. MWSt. und Reisekosten
  • Kooperationspartner 2 EUR 780,00 zzgl. MWSt und Reisekosten

Beide Kooperationspartner hielten am Event einen Vortrag, meine Kundin leitete einen Workshop und alle drei gemeinsam standen am Ende des Tages den Teilnehmern in einer Frage- und Feedbackrunde zu ihren Themen Rede und Antwort. Der Kunde war mit dem Tag sehr zufrieden und meiner Kundin hatte er so viel Spaß gemacht, dass sie daraus eine offene Veranstaltung machen möchte, zu der sie in ihrem Namen einlädt. In den konkreten Überlegungen zu dieser Veranstaltung trafen wir uns. Meine Kundin saß vor einer Tabelle, die sie ein wenig frustrierte. Was im Kundenbeispiel noch nach einem lukrativen Geschäft ausgesehen hatte, entpuppte sich als unternehmerisches Risiko! Doch sehen wir die Tabellen des Kundenauftrags einmal an:

In einer voran gegangenen Kalkulation war transparent geworden, dass meine Kundin einen Stundensatz von mindesten 45,00 EUR erreichen sollte, um ihr Angebot sinnhaft umsetzen zu können. Nicht viel besser wurde es als sie die Kalkulation für ein selbstvermarktetes Format erstellte:

Selbst bei einem verhältnismäßig guten Verkauf von 14 Plätzen, verdient meine Kundin noch immer nicht die 45,00 EUR pro Stunde, die sie für ihren Break Even braucht.

Im Gespräch schlug meine Kundin vor, die Tagessätze der Kooperationspartner herunter zu handeln oder das Catering zu drücken, nur kalte Fingerfood anzubieten und anderes mehr. Ich fragte sie: „Warum machst Du nicht Deine Kasse transparent und lässt die anderen mit entscheiden, ob für alle genug drin ist?“

Sie war gerne dazu bereit, wusste allerdings nicht, wie sie es einfach, übersichtlich und fair darstellen sollte. Ich erläuterte ihr daraufhin eine Verteilungsmatrix, die ich aus einem Buch von Alan Weiss kenne.

Es ist eine schlichte Tabelle, in der ein Gesamtpreis auf unterschiedliche Mitwirkende verteilt wird. Verhandelt wird zuerst nicht über das Geld – das vielleicht noch gar nicht bekannt ist. Verhandelt wird über den Anteil jeder/ jedes Beteiligten am jeweiligen Arbeitsschritt. Alan Weiss unterteilt jedes Projekt in die Bereiche:

  • Akquise – alle Aktivitäten und Aufwände bis zur Unterschrift des Angebots, der Bestellung bzw. des Handschlags oder der ersten Überweisung. Hierzu gehören Pflege des Kontaktnetzwerks, Vertriebs- und Präsentationstermine, Vertriebsunterlagen, Drucksachen, Medien etc.
  • Technologie/ Methode – alle Aktivitäten und Aufwände, die für die Erarbeitung von Methoden, Designs, den Einsatz von Software oder anderen Technologien. Hierzu gehören Methoden- und Softwarelizenzen, anteilig Weiterbildungskosten, Rechercheaufwände, Bücher und Fachzeitschriften etc.
  • Umsetzung – alle Aktivitäten und Aufwände, die direkt für den/ die Kunden erbracht und abgerechnet werden. Hierzu gehören vor Ort Stunden/ Tage, Vorbereitungszeit etc.

Jeder dieser Bereiche erhält am Ende grundsätzlich 1/3 des Gesamthonorars für das Projekt. Diese Verteilung kann natürlich individuell angepasst werden, ich finde sie ist sehr stimmig. In jedem Drittel werden dann die Anteile verhandelt, die jeder Kooperationspartner in diesem Bereich eingebracht hat. So erhält man schnell, fair und transparent eine Verteilung des Honorars auf die Kooperationspartner.

Im folgenden Screencast erläutere ich dieses Vorgehen ausführlich. Das dazugehörige Spreadsheet kann man hier einsehen und herunter laden:

Ich kann diese Methode nur empfehlen. Sie ist schnell, transparent und hilft den Menschen in gemeinsamen Projekten über ihren Beitrag und den damit verbundenen möglichen Verdienst offen und konstruktiv zu sprechen. So funktioniert Kassentransparenz im sinnvollen Wirtschaften ;)!

Grüße
Gebhard

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Wenn wir Menschen mehr zählen als die Sachen

Hallo Leserinnen und Leser,

heute wieder ein Erlebnis aus der Kategorie Affenmärchen in der Praxis:

Schon seit Jahren fällt es dem Unternehmen schwer, für eine technisch anspruchsvolle Außendienstaufgabe Mitarbeiter zu finden. Fachlich gibt es für diesen Job keine eigene Ausbildung, so dass sich immer zumindest teilweise fachfremde Mitarbeiter in die Materie einzuarbeiten haben.
Bisher sucht das Unternehmen dennoch verstärkt in 
sich fachlich angrenzenden Lehrberufen seine Mitarbeiter. Denn von diesen erwartet man zumindest einen Teil der benötigten Kompetenz, den man ihnen dann schon nicht mehr beibringen muss. Für keinen dieser Berufe ist das Angebot auch nur den „normalen“ Arbeitsplätzen dieser Berufe ähnlich.

Konsequenz: Das Unternehmen sucht innerhalb der ähnlichen Fachbereiche ganz bestimmte Menschentypen.
Diese „Typen“ (selbständiges Arbeiten beim Kunden vor Ort, Entscheidungswille, Eigenverantwortung für die Projekte beim Kunden etc.) sind in den einbezogenen Berufen und überhaupt in der Arbeitswelt eine Minderheit und somit schwer zu finden. Dann muss natürlich auch noch die Chemie zwischen den Menschen stimmen usw.

Unsere Erkenntnis: Machen wir so weiter bleibt der Fachkräftemangel für dieses Unternehmen ein Schlüsselproblem. 

Die Konsequenzen:

  • In der Suche wird zukünftig maßgeblich darauf geachtet, die richtigen Typen zu finden, bei denen auch die Chemie stimmt.
    Natürlich wehrt sich niemand dagegen, wenn dann auch noch Fachkenntnisse dazukommen, doch sie sollen auf keinen Fall mehr ein ausschlaggebendes Entscheidungskriterium sein – Der Mensch zählt, nicht das Papier. 
  • Die unternehmenseigene Ausbildung stärker gewichten.
    Entscheidend wird sein, den charakterlich passenden, fachfremden Menschen das notwendige Know-how schnell und kompetent beizubringen. Darauf wird im bestehenden Ausbildungsprogramm ein stärkeres Augenmerk gelegt.

Die Erwartungen:

  • Durch ausweiten der Grundmenge finden sich mehr passende Menschen.
    Da man über alle sucht, erhöht sich die Zahl der Menschen, aus denen heraus die „richtigen“ gefunden werden können. Der Anteil der passenden „Typen“ wird sich vermutlich nicht ändern, doch wenn man die passenden 15 Prozent in einer Gruppe von 40.000.000 Menschen sucht, ist es wahrscheinlicher fündig zu werden, als wenn man sie in einer Gruppe von 500.000 sucht.
  • Durch eigene Qualifizierung höhere Mitarbeiterbindung erreichen.
    Die neuen Mitarbeiter erleben sofort eine hohe Wertschätzung, da das Unternehmen direkt ausbildend in sie investiert und ihnen einen Vertrauensvorschuss gibt. So verstärkt sich auch die Bindung der Menschen an ein Unternehmen, dass ihnen von Anfang an entgegen kommt und sie nicht als Funktion behandelt.

Fachkräftemangel ist in aller Munde. Zudem sollte es ein starkes Anrecht auf die Nominierung zum Unwort des Jahres haben. Was bedeutet es schon Fachkraft zu sein. Genau genommen ist das doch nur der Ausdruck dafür, dass jemand in einer Spezialisierung sachlich und inhaltlich (hoch) kompetent ist. Mit dem Wort verbinden sich allerdings auch moralische und anders wertende Aspekte (mehr dazu in diesem Artikel über das Menschenbild), die ihm einen positiven Beigeschmack geben, den der entsprechende Mensch keinesfalls erfüllen muss.
Fachkräfte passen keineswegs automatisch zum Unternehmen, weder charakterlich noch emotional oder kulturell. Wie im bisherigen Vorgehen des Unternehmens in diesem Beispiel, verblendet die Qualität der Papiere häufig unsere Entscheidung für oder gegen eine(n) neue(n) Mitarbeiter(in). Dem liegt ein unausgesprochener Glaubenssatz zugrunde: Wenn es fachlich stimmt, bekommen wir das menschliche schon hin – wir Menschen sind ja flexibel.

Wie ich in Affenmärchen an verschiedenen Stellen beschrieben habe, ist das eine große Falle. Wir alle haben in unserem Leben schon viel und werden noch mehr lernen. Fachliche Qualifikation ist anstrengend und mit emotionalen Schwierigkeiten verbunden:

  • man ist wieder Anfänger
  • bewusste Inkompetenz ist keine pure Freude
  • wenn man etwas neues Beginnt, macht man viele und auch dumme Fehler
  • usw.

Dennoch: Sich fachlich weiter zu bilden ist allemal einfacher, als sich selbst, die eigene Identität, seine gefestigten Glaubenssätze und Gewohnheiten oder auch nur die eigenen Erwartungen an die Umwelt zu verändern.

Fachkräftemangel trifft vor allem und zunehmend die Unternehmen, die nach Funktionen suchen anstatt von Menschen. Natürlich ist die Kommunikation und die Lehre eine Herausforderung, wenn man im firmenspezifischen Fach nicht genug Kraft findet. Dennoch ist diese Herausforderung einfacher und wirtschaftlich günstiger zu meistern als Menschen und ihren Charakter zu verbiegen.

Beste Grüße
Gebhard Borck

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Kommunikation auf Augenhöhe – wenn Ideale den Blick verstellen

Liebe Leserinnen und Leser,

mit der Publikation von Affenmärchen hat sich auch mein Beratungsangebot verändert. Waren die Inhalte und Erfahrungen zuvor verdeckter Bestandteil meiner Leistungen, biete ich heute gezielt die Beratung hin zu einer menschlichen Betriebswirtschaft an. Sozusagen Affenmärchen als Service. Diese Leistung findet in Form von punktuellen Orientierungs-/ Perspektivgesprächen oder als Consulting Flatrate statt.

Im Rahmen der Flatrate entsteht eine dauerhafte Beziehung zwischen Berater und Kunde, in der wir alle wirtschaftlichen Fragestellungen (Steuerung, Führung, Kommunikation, Motivation, Mitarbeiterbindung etc.) aus den Blickwinkeln einer menschlichen Betriebswirtschaft betrachten. So entsteht automatisch Wissen und Erfahrung rund um Affenmärchen in der Praxis.

Seit diesem Frühjahr gibt es die ersten Kunden im Bereich der Flatrate. In der Arbeit mit Ihnen kommen bereits jetzt immer wieder Aspekte ans Licht, in denen eine menschliche Betriebswirtschaft neue Perspektiven eröffnet. Mit diesem Artikel startet die Kategorie Affenmärchen in der Praxis, in der ich ab jetzt von den Erfahrungen in der konkreten Beratung berichte.

Wir starten mit: Kommunikation auf Augenhöhe –  Wenn Ideale den Blick verstellen

Mit einer angehenden Führungskraft sprach ich über das Thema Kommunikation. Sehr schnell kam die Pauschalierung: „Ja, ich weiß, immer auf Augenhöhe kommunizieren!“

Ich habe gestutzt und darüber nachgedacht. Ist das so? Ist es immer richtig auf Augenhöhe zu kommunizieren? Wenn nicht, um was geht es dann?

Im Gespräch kamen wir zu folgenden Erkenntnissen:

  • Pauschal kann sich die Aussage fast nur auf den grundsätzlichen Respekt vor anderen Menschen beziehen, den man wahren sollte.
  • Davon abgesehen ist Kommunikation auf Augenhöhe wohl häufiger die Ausnahme als die Regel. Sie immer anstreben zu wollen ist dann auch oft mehr hinderlich als hilfreich.
    Nehmen wir beispielsweise ein Wissens- oder Kompetenzunterschied zwischen zwei Gesprächspartnern. Wer mehr Wissen/ Kompetenz hat, von dem wird häufig auch erwartet, dass er führt. Damit wäre die Kommunikation auf Augenhöhe schon vorbei.
  • Wertvoller ist es, die eigene Wahrnehmung zu entwickeln, damit man aus der Situation heraus erkennen kann, wer erwartet von wem Führung oder wer erwartet zu führen. So lässt es sich überprüfen, ob man mit dieser Verteilung einverstanden ist. Wenn nicht, sollte auf diese Metaebene der Kommunikation gegangen werden, bevor man sich weiter auf der Sachebene auseinander setzt. Erst wenn die Führungsrollen für die Situation geklärt und anerkannt sind, hat man die höchste Chancen auf eine konstruktive Kommunikation – allerdings nicht auf Augenhöhe ;).

Dies ist ein sehr gutes Beispiel für die praktische Relevanz der natürlichen Führung oder nomadischen Führung. Darunter verstehe ich: Die Führung und Hierarchie aus der Situation heraus erkennen und leben, anstatt sie über formale Vorgaben festzuschreiben und einzufordern/ zu verteidigen.

So weit erst einmal – bis zum nächsten Beitrag Affenmärchen in der Praxis ;)!

Gruß
Gebhard

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