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Einfach nur die Falschen?

Smith_HeiligenscheinLiebe Leserinnen und Leser,

am Wochenende bin ich auf den Blockpost Führungskräfte unter Druck – Demotivation, Widerstand, Burn-outs und andere Formen des Mimosentums von Dr. Heinz Peter Wallner gestoßen. Er beklagt darin, dass wir, die Rufer und Herbeisehner einer neuen Führungskultur, eine wichtige Entwicklung der Rahmenbedingungen bei den Führungskräften übersehen: Den Verlust ihrer Schutzschilder. Er schreibt dazu:

„Auf die nackte Persönlichkeit mit allen Schwächen zurückgeworfen, müssen sie sich dem Kampf des Wandels stellen.“

Not für alle

In seinem Artikel stellt sich Wallner auf die Seite der Führungskräfte, von denen wir, die Verfechter neuer Führungsstrukturen, so viel verlangen. In ihrer Position beklagt er wegfallende Schutzzonen wie etwa die unabdingbare, gute alte Bürokratie, die Rolle des Vorgesetzten mit integrierter Anerkennung seiner Autorität oder der Schutz der Pflicht, innerhalb derer die Vorgaben „von Oben“ widerspruchslos zur Umsetzung gebracht werden.

Wallner sieht allerdings nicht nur die Führungskräfte in Not. Auch die Mitarbeiter dürfen nicht weiterhin arbeiten gehen, um für Geld ihre Arbeit zu tun. Stattdessen wird von ihnen verlangt motiviert zu sein und in der Selbstverantwortung gefälligst ihr Glück zu finden.

Die bösen Leadership-Schwafler

Nach dieser kleinen Exkursion auf die Seite der Mitarbeiter kommt die Keule gegen uns Trainer, Berater, Autoren und Speaker, die wir mit unserem Leadership-Geschwafel von den Führungskräften so unverschämt viel verlangen. Tatsächlich sollten wir doch mehr Verständnis für die schwachen Führungskräfte haben. Wallner verlangt nach dem Raum, in dem sie ihre Verzweiflung ausleben können. Er ruft uns ins Gedächtnis, dass wir es nicht mit unverbesserlichen Trotzköpfen und stattdessen mit verletzbaren Individuen zu tun haben, die mit all ihren Schwächen und wunden Punkten dem harten sozialen Treiben hilflos ausgesetzt sind. Wallner spricht an dieser Stelle vom Leadership-Cult, der den Führungskräften in der Stimme eines Dämons hinüberruft: „Warum versteckst du dich? Sei kein Feigling, stelle dich den Herausforderungen deiner Mitarbeitermonster. Freue dich, denn du wirst scheitern“.

Trotz Verständnis braucht es Empörung

Herr Wallner beschließt seinen Artikel mit viel Verständnis, das er für diese Menschen -die Führungskräfte- aufbringen kann. Dem er entgegensetzt, das die Kraft zur Entwicklung weder Verständnis noch Einsicht braucht und stattdessen auf Widerstand und Empörung angewiesen ist. Er schließt den Bogen und wird wieder selbst ein Verfechter der neuen Ideen, indem er feststellt, dass wir den Menschen Veränderung zuzumuten haben, wollen wir die kommenden Krisen überstehen. Anstatt die Führungskräfte in ihrer Schwäche zu schützen, sollen ihnen das Neue zumuten und damit zutrauen. So kann laut Wallner aus Schwäche plötzlich Stärke werden. Natürlich ohne dabei rüde mit Menschen umzugehen!

Im Spiegel meiner Arbeit

Süffisanz beiseite. Aus meiner eigenen Beratungsarbeit kenne ich die von Herrn Wallner beschriebenen Führungskräfte. Er hat sich sehr gut in sie hinein versetzt. Seine Punkte trägt man mir in meinen Organisationsentwicklungsprojekten für eine neue Führungskultur regelmäßig argumentativ so oder so ähnlich vor. Dabei entsteht schnell eine Denkfalle. Folgende Frage deckt sie auf:

„Wer sagt denn, dass die heutigen Führungskräfte in Leadership-Cult-Organisationen noch Führungskräfte sein müssen?“

Auch ich sehe viele Trainer, Berater und Speaker, die sich dort die Taschen mit Geld voll machen, wo es keinen interessiert, aber nach wie vor viele bereitwillig bezahlen. Die aktuell vorherrschenden Organisationsstrukturen in den Firmen -wie alle Strukturen- präferieren einen bestimmten Typ Mensch, bestimmte Charaktere, Eigenschaften, Werte und Fähigkeiten. Dazu gehört (verschieden stark ausgeprägt) aus einem natürlichen Verständnis der Sache heraus:

  • (bedingt fatalistisch) nach oben zu ducken und nach unten zu treten.
  • Erfolge für sich persönlich zu beanspruchen und Misserfolge auf die Situation oder noch schlimmer aufs Team zu delegieren.
  • mit Bürokratie die Untergebenen zu gängeln.
  • sich selbst schon aufgrund der formalen Zuordnung als Autorität zu verstehen.
  • Dinge macht Amtes auch gegen den gesunden Menschenverstand durchzusetzen.
  • sich selbst für wertvoller (mehr verdienend) anzusehen als einen Mitarbeiter.
  • Privilegien als selbstverständlich hinzunehmen.

Diese Menschen zum Leadership in einer zunehmend dezentral demokratisierten Arbeitswelt zu entwickeln ist wahrlich eine Herkulesaufgabe. Sie hat alle Chancen der Welt, zu scheitern. Denn diese Charaktere müssen sich dafür in einer persönlichen Katharsis tatsächlich ihrer nackten Persönlichkeit mit allen Schwächen stellen. Mit Spaß, Freude, Motivation und daraus resultierendem Erfolg hat das sicherlich nichts zu tun.

Dabei könnte man den Menschen innerhalb der neuen Organisationsstruktur auch eine Rolle/ Stelle suchen, die ihrem Charakter, ihren Eigenschaften, Werten und Fähigkeiten einfach mehr entspricht. Schon ist die Veränderung nicht mehr ganz so gewaltig, das Tal der Tränen um einiges flacher und die Chance auf Erfolg für den Wandel immens gewachsen.

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Ohne (gefühlten) Verlust kommt es nicht zum Wandel der Führungskultur. Im Glauben, dass mehrheitlich die heute Verantwortlichen morgen auch noch im Lead sind, sterben gut gemeinte Versuche, die Veränderung zu schaffen. Je länger wir der heutigen Führung zutrauen, dass sie en gros fähig sei, sich in die neuen Herausforderungen des Leadership hinein zu entwickeln, umso länger warten wir darauf, die anstehenden Krisen sinnvoll zu bewältigen.

Für mich ist es längst an der Zeit die Menschen zu finden, denen Leadership aufgrund ihres Charakters, ihrer Werte, Eigenschäften und Fähigkeiten leicht fällt. Sie zu begleiten, wie sie damit am Arbeiten Spaß haben und mit ihrem Leben zufrieden sowie wirtschaftlich erfolgreich sein können, dass prägt mein Engagement als Unternehmer, Berater, Trainer und Autor.
Mich begeistert an diesen Menschen, dass sie in ihrer Entwicklung zum Leader viel mehr Rücksicht auf die (heutigen) Führungskräfte nehmen, als diese im eigenen Wertempfinden jemals verdient hätten.

Wir wollen denken!
Gebhard

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Ein Kommentar

Eingeordnet unter Affenmärchen in der Praxis, blauäugig

Blauäugig – wenn Eigenverantwortungs-Träume zum Horrorszenario werden

Liebe Leserinnen und Leser,

Black eye (3)seit Mitte 2013 widme ich mich wieder intensiver der Recherche was aktuell so läuft. Das beinhaltet zielloses Herumstöbern im Netz ebenso wie die Teilnahme an Veranstaltungen und die Zeit für zweckfreie und gerade deshalb interessante Gespräche mit spannenden Menschen. Regelmäßig fallen in diese Zeiten auch spontane Kontakte mit bisher Unbekannten … Ich hoffe ihr kennt diese Phasen und erlebt sie ebenso konstruktiv wie ich.

Natürlich begegne ich in diesen Zeiten auch immer wieder Dingen, über die ich – mich wundernd – den Kopf schüttle. Eines davon sind die allerorts nach wie vor geforderten Rahmenbedingungen für eigenverantwortliches Arbeiten. Ich lese darüber seit mehr als 10 Jahren. Noch immer scheinen sie in den meisten Firmen zu fehlen, glaubt man den Veröffentlichungen der Gurus der neuen Führung. Die Manager und Führungskräfte – so der sich aus den Publikationen aufdrängende Umkehrschluss – sind entweder zu machtbesessen oder schlicht zu dumm, das endlich auf die Reihe zu bekommen. Oder …?

Kurz zur Motivation

Seit mehr als einem Jahrzehnt sind sich die Schreibenden über die zukünftige Führung einig: Eigenmotivation (intrinsisch) ist Fremdmotivation (extrinsisch) vorzuziehen. Ich habe dazu eine differenzierte, hier (ff) nachzulesende Haltung.
Klar daran ist: Alle Menschen kommen eigenmotiviert auf die Welt!
Aus dieser empirischen Erkenntnis entwickelte sich der Umkehrschluss: Wenn alle eigenmotiviert auf die Welt kommen, muss man nur die Rahmenbedingungen schaffen, in denen sich die Eigenmotivation entfalten kann und schon wird alles besser.
Meine Erfahrungen dazu aus der Wirklichkeit sagen: Gibt Führung den Raum für eigenverantwortliches Handeln, wird häufig alles schlimmer!

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Was ich persönlich erlebt und gesehen habe

  • Einige Menschen werden innerhalb dieser Freiheiten zu wahren Eigennutzen-Übermaximierer. Sie übernehmen schnell und intensiv eigene Verantwortung für ihr Handeln, indem sie einzig ihre persönliche Situation in der Firma verbessern.
  • Andere sind durch die Freiheiten plötzlich blockiert. Sie rufen nach den Leitplanken, nach der Führung, die ja gerade eben erst bewusst weggenommen wurde. Solange es keine erneute Führung gibt, verharren sie mit dem Sand im Kopf in fast vollkommenem Stillstand.
  • Wieder andere laufen davon. Schon bald haben sie die Faxen der beiden ersten Gruppen satt und gehen woanders hin. Ob in eine andere Firma oder eine andere Abteilung sei dahingestellt – wichtig ist, sie verschwinden aus dem Raum des eigenverantwortlichen Handelns.
  • Ein nicht zu vernachlässigender Teil glaubt nicht daran, dass die Führung dieser Rahmenbedingungen aufrecht erhalten kann. Und sie haben in den allermeisten Fällen recht! Diese warten einfach ein paar Wochen, manchmal auch Monate ab und dann hat sich das Gespenst der Eigenverantwortung auch schon wieder verzogen.

Für diese Verschlimmbesserung verantwortlich sind Führungskräfte, die tatsächlich geglaubt haben, es wäre damit getan, die Rahmenbedingungen zu schaffen. Sie geben diese Verantwortung natürlich an die Managementgurus ab, die ihnen den Mist (in ihren Artikeln und Büchern) erzählt haben. Außerdem sagen sie: Eigentlich habe ich es schon immer gewusst – träumerisches Weltverbesserungsgeschwafel. Die weite Mehrheit der Menschen sind halt Indianer und sie wollen einen Häuptling.

Was zum Gelingen fehlt

Trotz dieser Erfahrungen und der Führungskräfte, die sich damit die Finger verbrannten, bin auch ich Überzeugt: Die allermeisten Menschen sind fähig, eigenverantwortlich zu entscheiden und zu arbeiten!

Was also brauchen Sie noch, außer den Rahmenbedingungen für dieses eigenverantwortliche Handeln? Aus meinem Arbeiten heraus haben sich folgende Praktiken als sehr erfolgversprechend erwiesen:

  • Es sollte von den Mitarbeiter aktiv gefordert werden, eigenverantwortlich – und jetzt kommt’s – zum Wohl des Unternehmens zu entscheiden und zu handeln.
    Das darf keine zurückhaltende Willensbekundung sein. Wenn die Verantwortung von der Führung an die Mitarbeiter übergehen soll, kann sich die bisherige Führung einige Zeit in ihrem Kalender blockieren. Diese Zeit verbringt sie bestenfalls mit den KollegInnen, um deren neu gewonnene Eigenverantwortlichkeit durchzuspielen, zu simulieren, weiter zu entwickeln etc.
  • Sowohl den Mitarbeitern wie auch der Führung sollte klar sein: Wer eigenverantwortlich entscheidet und handelt riskiert was – im Zweifelsfall das Unternehmen selbst. Diese Klarheit darf die Führung nicht davon abhalten, genau diese Verantwortung mit zu übergeben. Ansonsten sprechen wir vom berüchtigten: Wasch mir den Pelz aber mach mich nicht nass. Auch wenn die Chancen dafür äußerst gering sind liebe Führenden, wer nicht auf ganzer Linie scheitern darf, handelt nicht eigenverantwortlich.
  • Ethik und Moral werden zur Pflicht. Die Freiheit zur Eigenverantwortung ohne eine stetige Auseinandersetzung über ihre ethischen und moralischen Grenzen ist ähnlich riskant, wie einem Kleinkind die Schlüssel für einen mit Gefahrenstoffen voll beladenen 40-Tonner zu geben und ihm zu zeigen, wie er diesen startet und damit zumnächsten Hauptverkehrskonten kommt.

Es ist nicht damit getan, jemandem die Zeit, ein paar gute Entscheidungsmethoden und verschiedene KPIs für die wirtschaftliche Erfolgsmessung zu geben und dann davon auszugehen, dass er ab jetzt eigenverantwortlich gute Entscheidungen trifft und danach handelt. Will Führung diesen Schritt gehen, sollte sie viel Zeit im eigenen Kalender für die damit einhergehenden Organisationsentwicklungen frei halten.

Häufig hilft es außerdem, sich erst einmal selbst vorzubereiten und sich zusätzlich in der neuen Denke kompetente/ praxiserfahrene externe Begleitung für diese Entwicklungen zu besorgen!

Wir wollen denken!
Gebhard

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