Management by Meaning

managerSeminare Ausgabe Juli 2015Im aktuellen managerSeminare titelt der Leitartikel:
„Management by Meaning – Wo ist das Wozu.

Zum Beitrag interviewte Sylvia Jumpertz neben anderen mich als umsetzenden Berater. Eine Zusammenfassung des Artikels kannst Du hier anhören: Podcast Management by Meaning. Den ausführlichen Artikel gibt es als eDoc zum herunterladen oder im kompletten aktuellen Magazin.

Jumpertz geht auf verschiedene Aspekte des Zusammenhangs zwischen Arbeit – Sinn – Leistung ein. Mit den fundierten Recherchen gelingt es ihr, das Thema jenseits von Polemik und schaulustiger Effekthascherei zu vermitteln. Ernsthaft, unterhaltsam und überzeugend zeigt sie auf, worin Unternehmen, Unternehmer und Mitarbeiter den Lohn der Auseinandersetzung mit Sinn in der Arbeit finden.

Ich freue mich Teil einer Auseinandersetzung zu sein, die Inhalt den allerorts üblichen polarisierenden Talkshow-Plattitüden vorzieht – Vielen Dank!

Wir wollen denken
Gebhard

Und schon ist man momentan entkoppelt …

Liebe Leserinnen und Leser,

heute ging der zweite Teil meines Blogbeitrags bei microTOOL online. Es geht diesmal um die Nutzung von Sinnkopplung für einen selbst, im (Arbeits-)Leben sowie im Bezug auf andere.

Ich wünsche viel Spaß beim Lesen …

Wir wollen denken!
Gebhard

Was macht eine gute Führungskraft aus?

Liebe Leserinnen und Leser,

Thomas Mampel (links) stellt die Frage in seinem Aufruf zur Blogparade vom 06. April. Da sie mich in meinen aktuellen Projekten ebenfalls umtreibt, nehme ich an der Parade teil.

In meiner einzigen ernsthaften Anstellung als studierter Betriebswirt war mein Chef das, was ich lange Zeit unter eine guten Führungskraft verstand. Er war integer, offen, intelligent, bestimmt, aktiv, fair, engagiert, ein gutes Beispiel, verlässlich und verschiedene positive Dinge mehr.

Es handelte sich um den Geschäftsführenden Gesellschafter der Firma. Ein Erlebnis erklärt, was ich meine:

Im Rahmen unserer Zusammenarbeit kam es zu einer Auseinandersetzung. Ich war überzeugt, er fährt das Unternehmen gegen die Wand. Er erklärte mir, dass es seine Firma ist und er das machen kann, wenn er es für richtig hält. Wir konnten uns nicht einigen. Er bot mir daraufhin an, zu kündigen. Bis ich mir darüber klar war, ob ich das wollte, sollte ich einfach weiter arbeiten. Sobald ich mich entschieden hatte – über ein halbes Jahr später 😉 – kündigte mir die Firma, damit ich keine Probleme mit dem Arbeitsamt bekomme.

In den gesamten sechs Monate begegnete er mir weiterhin freundlich, offen und fair. Kein böses Wort, kein eingeschnappt sein, kein Ärger. Als wir uns drei Jahre später erneut trafen, schien es, als ob es überhaupt nie einen Zwist gegeben hätte.

Noch heute schaue ich mit Respekt und Hochachtung auf diesen Menschen zurück. Dennoch beschreibe ich ihn nicht mehr als gute Führungskraft. Er war ein menschenfreundlicher Patriarch, ein aufgeklärt toleranter Autorkrat. Vieles in Führung hat er auch nach meinen heutigen Maßstäben vorbildlich richtig gemacht. Doch seine Grundhaltung war falsch.

Eine zentrale Grundannahme von guter Führung ist, dass die Führung Richtungsentscheide für andere mittrifft.

Meine Grundthese lautet: Gute Führung macht Menschen die anstehenden Richtungsentscheide deutlich und moderiert sie durch den Entscheidungsprozess. Zu keinem Zeitpunkt nimmt sie die Entscheidungsverantwortung ab!

Die Eigenschaften des Engagements, der Fairness usw. bleiben davon unberührt. Trotzdem ändert sich alles, mit diesem Wandel der Grundannahmen.

Mehr zum Thema: Musterbruch in der Führung Es braucht kein Wunder – warum man Manager zu einem Gutteil abschaffen kann Anus‘ großer Tag (ein Gedicht über Chefs)

Ich bin überzeugt. Eine gute Führungskraft zeichnet sich dadurch aus, dass sie

• KollegInnen mitentscheiden lässt – auch und gerade in schwierigen Situationen.
• weiß und anerkennt, dass eine Vielzahl von Dingen außerhalb ihres Einflussbereichs entschieden werden.
• demütig in den Hintergrund tritt und die KollegInnen zu ihren besten Leistungen ermutigt.
• den Zufall nicht für sich vereinnahmt.
• die Sinnkopplung ihrer Mitmenschen respektiert.

Wir wollen denken!

Gebhard

Einfach nur die Falschen?

Liebe Leserinnen und Leser,

am Wochenende bin ich auf den Blockpost Führungskräfte unter Druck – Demotivation, Widerstand, Burn-outs und andere Formen des Mimosentums von Dr. Heinz Peter Wallner gestoßen. Er beklagt darin, dass wir, die Rufer und Herbeisehner einer neuen Führungskultur, eine wichtige Entwicklung der Rahmenbedingungen bei den Führungskräften übersehen: Den Verlust ihrer Schutzschilder. Er schreibt dazu:

„Auf die nackte Persönlichkeit mit allen Schwächen zurückgeworfen, müssen sie sich dem Kampf des Wandels stellen.“

Not für alle

In seinem Artikel stellt sich Wallner auf die Seite der Führungskräfte, von denen wir, die Verfechter neuer Führungsstrukturen, so viel verlangen. In ihrer Position beklagt er wegfallende Schutzzonen wie etwa die unabdingbare, gute alte Bürokratie, die Rolle des Vorgesetzten mit integrierter Anerkennung seiner Autorität oder der Schutz der Pflicht, innerhalb derer die Vorgaben „von Oben“ widerspruchslos zur Umsetzung gebracht werden.

Wallner sieht allerdings nicht nur die Führungskräfte in Not. Auch die Mitarbeiter dürfen nicht weiterhin arbeiten gehen, um für Geld ihre Arbeit zu tun. Stattdessen wird von ihnen verlangt motiviert zu sein und in der Selbstverantwortung gefälligst ihr Glück zu finden.

Die bösen Leadership-Schwafler

Nach dieser kleinen Exkursion auf die Seite der Mitarbeiter kommt die Keule gegen uns Trainer, Berater, Autoren und Speaker, die wir mit unserem Leadership-Geschwafel von den Führungskräften so unverschämt viel verlangen. Tatsächlich sollten wir doch mehr Verständnis für die schwachen Führungskräfte haben. Wallner verlangt nach dem Raum, in dem sie ihre Verzweiflung ausleben können. Er ruft uns ins Gedächtnis, dass wir es nicht mit unverbesserlichen Trotzköpfen und stattdessen mit verletzbaren Individuen zu tun haben, die mit all ihren Schwächen und wunden Punkten dem harten sozialen Treiben hilflos ausgesetzt sind. Wallner spricht an dieser Stelle vom Leadership-Cult, der den Führungskräften in der Stimme eines Dämons hinüberruft: „Warum versteckst du dich? Sei kein Feigling, stelle dich den Herausforderungen deiner Mitarbeitermonster. Freue dich, denn du wirst scheitern“.

Trotz Verständnis braucht es Empörung

Herr Wallner beschließt seinen Artikel mit viel Verständnis, das er für diese Menschen -die Führungskräfte- aufbringen kann. Dem er entgegensetzt, das die Kraft zur Entwicklung weder Verständnis noch Einsicht braucht und stattdessen auf Widerstand und Empörung angewiesen ist. Er schließt den Bogen und wird wieder selbst ein Verfechter der neuen Ideen, indem er feststellt, dass wir den Menschen Veränderung zuzumuten haben, wollen wir die kommenden Krisen überstehen. Anstatt die Führungskräfte in ihrer Schwäche zu schützen, sollen ihnen das Neue zumuten und damit zutrauen. So kann laut Wallner aus Schwäche plötzlich Stärke werden. Natürlich ohne dabei rüde mit Menschen umzugehen!

Im Spiegel meiner Arbeit

Süffisanz beiseite. Aus meiner eigenen Beratungsarbeit kenne ich die von Herrn Wallner beschriebenen Führungskräfte. Er hat sich sehr gut in sie hinein versetzt. Seine Punkte trägt man mir in meinen Organisationsentwicklungsprojekten für eine neue Führungskultur regelmäßig argumentativ so oder so ähnlich vor. Dabei entsteht schnell eine Denkfalle. Folgende Frage deckt sie auf:

„Wer sagt denn, dass die heutigen Führungskräfte in Leadership-Cult-Organisationen noch Führungskräfte sein müssen?“

Auch ich sehe viele Trainer, Berater und Speaker, die sich dort die Taschen mit Geld voll machen, wo es keinen interessiert, aber nach wie vor viele bereitwillig bezahlen. Die aktuell vorherrschenden Organisationsstrukturen in den Firmen -wie alle Strukturen- präferieren einen bestimmten Typ Mensch, bestimmte Charaktere, Eigenschaften, Werte und Fähigkeiten. Dazu gehört (verschieden stark ausgeprägt) aus einem natürlichen Verständnis der Sache heraus:

• (bedingt fatalistisch) nach oben zu ducken und nach unten zu treten.
• Erfolge für sich persönlich zu beanspruchen und Misserfolge auf die Situation oder noch schlimmer aufs Team zu delegieren.
• mit Bürokratie die Untergebenen zu gängeln.
• sich selbst schon aufgrund der formalen Zuordnung als Autorität zu verstehen.
• Dinge macht Amtes auch gegen den gesunden Menschenverstand durchzusetzen.
• sich selbst für wertvoller (mehr verdienend) anzusehen als einen Mitarbeiter.
• Privilegien als selbstverständlich hinzunehmen.

Diese Menschen zum Leadership in einer zunehmend dezentral demokratisierten Arbeitswelt zu entwickeln ist wahrlich eine Herkulesaufgabe. Sie hat alle Chancen der Welt, zu scheitern. Denn diese Charaktere müssen sich dafür in einer persönlichen Katharsis tatsächlich ihrer nackten Persönlichkeit mit allen Schwächen stellen. Mit Spaß, Freude, Motivation und daraus resultierendem Erfolg hat das sicherlich nichts zu tun.

Dabei könnte man den Menschen innerhalb der neuen Organisationsstruktur auch eine Rolle/ Stelle suchen, die ihrem Charakter, ihren Eigenschaften, Werten und Fähigkeiten einfach mehr entspricht. Schon ist die Veränderung nicht mehr ganz so gewaltig, das Tal der Tränen um einiges flacher und die Chance auf Erfolg für den Wandel immens gewachsen.

Mehr zum Thema: Alle sind Chef 1 Alle sind Chef 2 In Masse intelligent Sinn finden 1 In Masse intelligent Sinn finden 2 In Masse intelligent Sinn finden 3 Anus‘ großer Tag

Ohne (gefühlten) Verlust kommt es nicht zum Wandel der Führungskultur. Im Glauben, dass mehrheitlich die heute Verantwortlichen morgen auch noch im Lead sind, sterben gut gemeinte Versuche, die Veränderung zu schaffen. Je länger wir der heutigen Führung zutrauen, dass sie en gros fähig sei, sich in die neuen Herausforderungen des Leadership hinein zu entwickeln, umso länger warten wir darauf, die anstehenden Krisen sinnvoll zu bewältigen.

Für mich ist es längst an der Zeit die Menschen zu finden, denen Leadership aufgrund ihres Charakters, ihrer Werte, Eigenschäften und Fähigkeiten leicht fällt. Sie zu begleiten, wie sie damit am Arbeiten Spaß haben und mit ihrem Leben zufrieden sowie wirtschaftlich erfolgreich sein können, dass prägt mein Engagement als Unternehmer, Berater, Trainer und Autor.
Mich begeistert an diesen Menschen, dass sie in ihrer Entwicklung zum Leader viel mehr Rücksicht auf die (heutigen) Führungskräfte nehmen, als diese im eigenen Wertempfinden jemals verdient hätten.

Wir wollen denken!
Gebhard

Blauäugig – wenn Eigenverantwortungs-Träume zum Horrorszenario werden

Liebe Leserinnen und Leser,

seit Mitte 2013 widme ich mich wieder intensiver der Recherche was aktuell so läuft. Das beinhaltet zielloses Herumstöbern im Netz ebenso wie die Teilnahme an Veranstaltungen und die Zeit für zweckfreie und gerade deshalb interessante Gespräche mit spannenden Menschen. Regelmäßig fallen in diese Zeiten auch spontane Kontakte mit bisher Unbekannten … Ich hoffe ihr kennt diese Phasen und erlebt sie ebenso konstruktiv wie ich.

Natürlich begegne ich in diesen Zeiten auch immer wieder Dingen, über die ich – mich wundernd – den Kopf schüttle. Eines davon sind die allerorts nach wie vor geforderten Rahmenbedingungen für eigenverantwortliches Arbeiten. Ich lese darüber seit mehr als 10 Jahren. Noch immer scheinen sie in den meisten Firmen zu fehlen, glaubt man den Veröffentlichungen der Gurus der neuen Führung. Die Manager und Führungskräfte – so der sich aus den Publikationen aufdrängende Umkehrschluss – sind entweder zu machtbesessen oder schlicht zu dumm, das endlich auf die Reihe zu bekommen. Oder …?

Kurz zur Motivation

Seit mehr als einem Jahrzehnt sind sich die Schreibenden über die zukünftige Führung einig: Eigenmotivation (intrinsisch) ist Fremdmotivation (extrinsisch) vorzuziehen. Ich habe dazu eine differenzierte, hier (ff) nachzulesende Haltung.
Klar daran ist: Alle Menschen kommen eigenmotiviert auf die Welt!
Aus dieser empirischen Erkenntnis entwickelte sich der Umkehrschluss: Wenn alle eigenmotiviert auf die Welt kommen, muss man nur die Rahmenbedingungen schaffen, in denen sich die Eigenmotivation entfalten kann und schon wird alles besser.
Meine Erfahrungen dazu aus der Wirklichkeit sagen: Gibt Führung den Raum für eigenverantwortliches Handeln, wird häufig alles schlimmer!

Mehr zum Thema: Wenn der Bonus die Intelligenz dominiert 1 Wenn der Bonus die Intelligenz dominiert 2 Grundlagen für Sinnkopplung Kommunikation auf Augenhöhe

Was ich persönlich erlebt und gesehen habe

• Einige Menschen werden innerhalb dieser Freiheiten zu wahren Eigennutzen-Übermaximierer. Sie übernehmen schnell und intensiv eigene Verantwortung für ihr Handeln, indem sie einzig ihre persönliche Situation in der Firma verbessern.
• Andere sind durch die Freiheiten plötzlich blockiert. Sie rufen nach den Leitplanken, nach der Führung, die ja gerade eben erst bewusst weggenommen wurde. Solange es keine erneute Führung gibt, verharren sie mit dem Sand im Kopf in fast vollkommenem Stillstand.
• Wieder andere laufen davon. Schon bald haben sie die Faxen der beiden ersten Gruppen satt und gehen woanders hin. Ob in eine andere Firma oder eine andere Abteilung sei dahingestellt – wichtig ist, sie verschwinden aus dem Raum des eigenverantwortlichen Handelns.
• Ein nicht zu vernachlässigender Teil glaubt nicht daran, dass die Führung dieser Rahmenbedingungen aufrecht erhalten kann. Und sie haben in den allermeisten Fällen recht! Diese warten einfach ein paar Wochen, manchmal auch Monate ab und dann hat sich das Gespenst der Eigenverantwortung auch schon wieder verzogen.

Für diese Verschlimmbesserung verantwortlich sind Führungskräfte, die tatsächlich geglaubt haben, es wäre damit getan, die Rahmenbedingungen zu schaffen. Sie geben diese Verantwortung natürlich an die Managementgurus ab, die ihnen den Mist (in ihren Artikeln und Büchern) erzählt haben. Außerdem sagen sie: Eigentlich habe ich es schon immer gewusst – träumerisches Weltverbesserungsgeschwafel. Die weite Mehrheit der Menschen sind halt Indianer und sie wollen einen Häuptling.

Was zum Gelingen fehlt

Trotz dieser Erfahrungen und der Führungskräfte, die sich damit die Finger verbrannten, bin auch ich Überzeugt: Die allermeisten Menschen sind fähig, eigenverantwortlich zu entscheiden und zu arbeiten!

Was also brauchen Sie noch, außer den Rahmenbedingungen für dieses eigenverantwortliche Handeln? Aus meinem Arbeiten heraus haben sich folgende Praktiken als sehr erfolgversprechend erwiesen:

• Es sollte von den Mitarbeiter aktiv gefordert werden, eigenverantwortlich – und jetzt kommt’s – zum Wohl des Unternehmens zu entscheiden und zu handeln.
  Das darf keine zurückhaltende Willensbekundung sein. Wenn die Verantwortung von der Führung an die Mitarbeiter übergehen soll, kann sich die bisherige Führung einige Zeit in ihrem Kalender blockieren. Diese Zeit verbringt sie bestenfalls mit den KollegInnen, um deren neu gewonnene Eigenverantwortlichkeit durchzuspielen, zu simulieren, weiter zu entwickeln etc.
• Sowohl den Mitarbeitern wie auch der Führung sollte klar sein: Wer eigenverantwortlich entscheidet und handelt riskiert was – im Zweifelsfall das Unternehmen selbst. Diese Klarheit darf die Führung nicht davon abhalten, genau diese Verantwortung mit zu übergeben. Ansonsten sprechen wir vom berüchtigten: Wasch mir den Pelz aber mach mich nicht nass. Auch wenn die Chancen dafür äußerst gering sind liebe Führenden, wer nicht auf ganzer Linie scheitern darf, handelt nicht eigenverantwortlich.
• Ethik und Moral werden zur Pflicht. Die Freiheit zur Eigenverantwortung ohne eine stetige Auseinandersetzung über ihre ethischen und moralischen Grenzen ist ähnlich riskant, wie einem Kleinkind die Schlüssel für einen mit Gefahrenstoffen voll beladenen 40-Tonner zu geben und ihm zu zeigen, wie er diesen startet und damit zumnächsten Hauptverkehrskonten kommt.

Es ist nicht damit getan, jemandem die Zeit, ein paar gute Entscheidungsmethoden und verschiedene KPIs für die wirtschaftliche Erfolgsmessung zu geben und dann davon auszugehen, dass er ab jetzt eigenverantwortlich gute Entscheidungen trifft und danach handelt. Will Führung diesen Schritt gehen, sollte sie viel Zeit im eigenen Kalender für die damit einhergehenden Organisationsentwicklungen frei halten.

Häufig hilft es außerdem, sich erst einmal selbst vorzubereiten und sich zusätzlich in der neuen Denke kompetente/ praxiserfahrene externe Begleitung für diese Entwicklungen zu besorgen!

Wir wollen denken!
Gebhard

Charisma und Diktatur – wie sich Steve Jobs und Mahatma Gandhi grundsätzlich unterscheiden

Liebe Leserinnen und Leser,

in den letzten Tagen entstand in Begegnungen und Überlegungen, die ich hatte, eine spannende Abgrenzung zwischen Sinn stiften und sinnkoppeln. Sie war seither in einigen Gesprächen bereits sehr wertvoll  und deshalb will ich sie auch hier im Blog ergänzen:

Unterscheidung der Ausgangssituation:

Sinn stiften ist ein aktives Vorgehen von mir gegenüber anderen. Es ist eine dominante Handlulngsweise.

Grundannahmen:

• Der andere hat Platz für meinen Sinn
• Der andere braucht meinen Sinn für sein Sinnstreben/ seine Sinnsuche
• Der andere akzeptiert meinen Sinn und gibt einen eigenen, individuellen Sinn damit auf

Handlungsaussage: „Ich stifte Dir Sinn.“

Oft leiten Menschen ihr Wollen: anderen Sinn zu stiften, von ihrem Recht ab, sich selbst/ die eigene Vision/ den eigenen Sinn zu erfüllen.
Insoweit sie das alleine oder zumindest nur mit Dingen hinbekommen, ist das legitim. Sobald sie allerdings andere Menschen benötigen, um ihren eigenen Sinn, ihre eigene Vision zu erfüllen, stellt sich die Frage nach den Grenzen/ Alternativen innerhalb deren der Zweck (eigene Sinnerfüllung) die Mittel (anderen Sinn stiften) legitimiert.

Sinnkoppeln ist ein aktives Vorgehen von anderen, mir gegenüber. Es ist eine tolerante Handlungsweise.

Grundannahmen:

• Der andere hat einen eigenen Sinn
• Der andere hat ein eigenes Sinnstreben/ eine eigene Sinnsuche
• Der andere hat einen eigenen Willen/ ein Recht auf einen anderen Willen

Handlungsaussage: „Ich lade Dich ein, anzukoppeln.“

Das Recht anzukoppeln leitet sich aus der Idee ab, dass alle Menschen einen intrinsischen (ihnen innewohnenden) freien Willen haben.
Sobald ich meine eigene Sinnerfüllung nicht mehr alleine hinbekomme, lade ich andere ein, an meine Sinnsuche anzukoppeln. Die Entscheidung darüber belasse ich immer in der Verantwortung der anderen Menschen.

Als Beispiel

dient uns ein charismatischer Führer. Dies sei ein Mensch, der seine Vision und seine Erfüllung klar vor Augen hat und (einigermaßen) massentauglich kommunizieren kann. Ich sehen ihn, höre ihm zu und bin begeistert. Ich fühle und teile seinen Enthusiasmus und er überzeugt mich von der Richtigkeit seiner Ziele.

So gewinnt er mich, mit ihm für seine Sache einzutreten. Jetzt laufen wir gemeinsam und strengen uns zusammen für seine Vision an. Wir sind überzeugt: Wir teilen dieselbe Vision.
Nach einiger Zeit kommen Zweifel in mir auf. Vielleicht weil mein charismatischer Führer Dinge tut, die ich nicht gut finde; vielleicht, weil ich ihn näher kennenlerne und hinter die Euphorie schauen kann; vielleicht, weil mir Menschen begegnet sind, die meine Vision in eine andere Richtung lenken.

Mit diesen meinen Zweifeln konfrontiere ich den charismatischen Führer.

Ganz schwarz und weiß gibt es dann zwei Reaktionsrichtungen – die Ausprägung wird in der Wirklichkeit unterschiedlich stark sein.

• Im System des Sinn Stiftens läuft jetzt etwas aus dem Ruder, zwischen dem charismatischen Führer und mir. Seine Sicht der Dinge ist: „Solange sich seine Vision und seine Ziele nicht ändern, kann es nicht sein, dass ich deren Sinnhaftigkeit und deren Erfüllungspotential (auch für mich) verliere.“
  Ein charismatischer Führer, der an Sinn stiften glaubt, wird im besten Fall dennoch seine Vision überprüfen – allzu häufig wird er nicht einmal das tun. Ist diese weiterhin für ihn stimmig und authentisch, liegt der Fehler bei mir. In der Kombination aus Sinn stiften und kohärente Vision legitimiert sich der charismatische Führer, mich zu maßregeln. Er übernimmt – so konstruiert – die Verantwortung für meine Sinnerfüllung. Er wird versuchen mich von der Richtigkeit seiner Vision zu überzeugen oder mich sogar zwingen, ihm weiter zu folgen, „bis ich es verstanden habe.“
• Im System der Sinnkopplung läuft alles ganz normal. Der charismatische Führer geht weiterhin seinen Weg. Die Entscheidung(sverantwortung) ob ich ihm weiterhin folgen möchte, belässt er bei mir. Im besten Fall überprüft auch hier der charismatische Führer seine Vision und sein Handeln danach. Jetzt allerdings darauf, ob sie die Beziehungen stärkt, die er benötigt. Jetzt kann es einen Fehler bei ihm geben, oder auch nicht. Diesen kann er nun mit oder ohne mich versuchen zu korrigieren.
  Es kann auch schlicht sein, dass sich unsere Wege trennen. Ich habe eben entkoppelt. Das Leben geht für uns beide ohne Groll, Fremdverantwortung etc. weiter. Er wird nicht versuchen mich zu überzeugen und es gibt für ihn keine Notwendigkeit, „dass ich es verstanden habe.“

Was hier so abstrakt dahergestelzt kommt, hat eine arbeitsalltägliche Konsequenz.

Die allermeisten von uns arbeiten in einem abhängigen Arbeitsverhältnis. Die Abhängigkeit drückt sich dadurch aus,

• dass die Firma (und damit in direkter Folge dessen Chef/s) zu einem Gutteil über unser materielles (Wohl-)befinden entscheidet. Hinter jedem Arbeitstadel steckt in Konsequenz die Drohung, diese (materielle) Stabilität unserer Existenz anzugreifen/ aufzuheben (Abhängigkeit 1. Ordnung).
• dass die Tätigkeit, die wir ausüben über Unternehmen hinweg austauschbar ist. Eine Sekretärin ist eine Sekretärin, ein Technischer Zeichner ist ein Technischer Zeichner, ein Klempner ein Klempner, ein Betriebswirt ein Betriebswirt usw. Damit besteht für die Firma (den Chef) kein existenzielles Risiko, will er uns rausschmeissen (Abhängigkeit 2. Ordnung).
• dass mit den Jahren der Betriebszugehörigkeit der Grad unserer Spezialisierung tendenziell zunimmt. Wir werden sogenannte Experten. Als solche können wir allerdings nur noch genau diese Tätigkeit in dieser Firma mit diesen Prozessen und dieser Vernetzung zu anderen Spezialisten ausüben. Sind diese Spezialisten nicht mehr gefragt oder müssten wir als einer von Ihnen aufgrund einer Kündigung in eine andere Branche wechseln, bekommen wir enorme Schwierigkeiten noch einen Job zu finden, der unserer Qualifikation entspricht (Abhängigkeit 3. Ordnung).

In diesem System der Abhängigkeit bekommt nun die Führung allerorten die Aufgabe zur Sinnstiftung ins Aufgabenheft und nicht selten in die Zielvereinbarung geschrieben. Da es mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit keinen Führer in der Welt gibt, der mehr als seinen eigenen Sinn im Sinn hat – Sinn ist eine individuelle, intrinsische, kognitiv-intuitive Wahrnehmung – ist das die Legitimation zur Diktatur. Denn wem soll er denn Sinn stiften, wenn nicht einem anderen Menschen, der ebenfalls schon eine eigene Sinnsehnsucht in sich trägt.

Über die Systematik der Sinnkopplung erkennt Führung an, dass jeder Mensch für seinen Sinn selbst verantwortlich ist. Sinn Stiften ist in dieser Systematik in der schwächsten Ausprägung eine Rechthaberei, in der stärksten eine fundamentalistische Diktatur.

Wir wollen denken!
Gebhard Borck

Konsens – Bahnhof – Rechtsstreit

Liebe Leserinnen und Leser,

gestern saß ich im Rahmen eines gemeinsamen Kundentermins mit meinem Kollegen Andreas Zeuch aus dem Beraternetzwerk sinnvoll·wirtschaften zusammen.
Wir waren in einer umtriebigen und gut gefüllten Bahnhofshalle. Ein Ambiente, in dem wir uns fabelhaft austauschen konnten, über allerlei Themen, die uns gerade beschäftigen.
Andreas setzte sich bereits letzte Woche auf seinem Rezensionsblog öffentlich mit der Gemeinwohlökonomie und dem dazugehörigen Buch auseinander. Im Buch wird auf die Methode Systemisches Konsensieren verwiesen, über die wir uns gestern am Bahnhof dann auch unterhielten. Andreas hat dazu hier ebenfalls einen Blogbeitrag geschrieben.

Vorweg: Ich selbst habe die Methode bisher weder moderiert noch daran teilgenommen! Allerdings kenne ich Menschen, die in einer Gruppe diese Entscheidungsmethodik nutzen und mich als Großgruppenmoderator um Rat fragen, wie sie mit ihren gemischten Gefühlen zur Methode umgehen sollen. Zuerst einmal klingt die Idee des Systemischen Konsensierens logisch und sinnvoll. Anstatt sich in ewig währende Diskussionen und Auseinandersetzungen über ein Thema zu verstricken, sucht man nach der Alternative mit dem geringsten Widerstand in der relevanten Gruppe und setzt diese um.
Auf der Webseite des systemischen Konsensierens wird das anhand der Auswahl eines geeigneten Restaurants für ein gemeinsames Abendessen erläutert. Vier Menschen haben vier Vorschläge für mögliche Restaurants. Darunter finden sich

1. Gut bürgerlich
2. Chinesisch
3. Italienisch
4. Griechisch

In der ersten Runde, in der die vier versuchen einen Einigung aufgrund des klassisch demokratischen Mehrheitsbeschlusses (Griechisch gewinnt hier mit 2 Stimmen) zu fassen , sagt einer den Termin zum Abendessen ab, da er griechisch so gar nicht möchte. Dann konsensiert die Gruppe und kommt zum Ergebnis, dass italienisch, bisher von keinem bevorzugt, den geringsten Widerstand in der Gruppe hat. Schnell ist man sich einig und trifft sich beim Italiener. Klingt gut, doch ist es das auch? Andreas stellt in seinem Blogbeitrag wichtige Fragen, die ich hier ergänzen möchte:

• Macht die Fragestellung überhaupt Sinn? Im Restaurant-Beispiel viel mir auf: Die eigentliche Entscheidung ist doch „Wollen wir uns mal wieder treffen oder nicht?“. Ginge es den Menschen wirklich um das kulinarische Erlebnis, wäre es so, dass zum Italiener alle absagen würden, denn schließlich hat ihn aus kulinarischen Erwägungen niemand bevorzugt. Andere Entscheidungsmethoden ermöglichen es in ihrem Prozess, tieferliegende Beweggründe, Sinnbezüge, Werte etc. aufzudecken. Das systemische Konsensieren, wie es hier beschrieben wird, sucht eine schnelle Lösung, mit geringem Widerstand.
  Ich empfehle deshalb den AnwenderInnen der Methode die notwendige Grundlagenarbeit vor dem Entscheidungsprozess zu machen. Damit wird die Wahrscheinlichkeit erhöht, über die richtige Fragestellung zu entscheiden. Ansonsten ist das Treffen beim Italiener verdorben bevor es anfängt, da sich alle darüber beschweren, wie mittelmäßig das kulinarische Erlebnis ist!
• Gibt es einen Gruppenzwang? Meiner Arbeit mit Sinnkopplung liegt – neben anderen – dies These zugrunde: Wir entscheiden als Individuen darüber ob etwas für uns Sinn macht oder nicht. Dieser Entscheidung entsprechend bringen wir unser Leistungspotential in die Konsequenz ein.
  Für das Beispiel hieße das: Ginge es wirklich um das kulinarische Erlebnis, ist nach dem systemischen Konsensieren keiner der vier mehr sinnhaft gekoppelt – mehr zu den Zuständen der Sinnkopplung gibt es in diesem Artikel. Sprich: entweder sie gehen aus einem anderen Grund dahin, dann braucht es allerdings den Entscheidungsprozess gar nicht, oder sie haben keinen Grund mehr emotional an das Ereignis gekoppelt zu sein. Die Konsequenzen davon kennen wir alle aus unserem Alltag:
  • Wir laden 15 Menschen zu einem gemeinsamen Essen ein, 10 sagen zu, 6  kommen, die restlichen 4 fehlen kommentarlos.
  • Von den 6-en die kommen, haben 3 noch andere Termine. Se sind nur gekommen um zu sagen, dass sie doch nicht können und gehen nach einem kleinen Umtrunk sofort wieder.

  Auch wenn man sich konsensual auf etwas geeinigt hat, bedeutet das nicht, dass man sinnkoppelt! Systemisches Konsensieren braucht also einen Rahmen, in dem die Gruppe zum gemeinsamen Handeln gezwungen ist. In dem die Verweigerung in letzter Konsequenz den Gruppenausschluss bedeutet. Denn dann kann es eine tiefere Ebene der Sinnkopplung geben, die einen konsensierten Entschluss sinnhaft macht, auch wenn er losgelöst betrachtet für die eine oder den anderen sinnlos ist. Ich mache mit, weil ich die Gruppe und ihre Werte/ Ziele gut finde.
  Ohne diese Voraussetzung sehe ich aus der Perspektive der Sinnkopplung die Gefahr, dass Systemisches Konsensieren einen Entschluss vorgaukelt, der ohne entsprechende Auseinandersetzung in der Gruppe (siehe oben) nur sehr geringen Gruppenbelastungen standhält.

• Kennen wir das nicht aus dem Rechtsstreit? Hatten Sie schon einmal einen Rechtsstreit? Nicht umsonst sind viele Rechtsanwälte auch zugleich Mediatoren. Bei einem Rechtsstreit ist man aufgrund eines Vertragsverhältnisses dazu gezwungen, sich mit einem anderen Menschen/ einer Institution auseinander zu setzen. Zumeist befinden sich die Parteien in einem Zustand der gegenseitigen Sinnentkopplung. Meisten haben die Parteien sehr unterschiedliche Vorstellungen davon, was rechtens ist, welche Leistungen wie zu erbringen sind etc..
  Ein Mediationsprozess sucht nun die gemeinsamen kleinsten Nenner, auf die man sich einigen kann. Anders ausgedrückt, die Variante mit dem geringsten Widerstand in der Gruppe. Immer wieder gelingt es mit der Suche nach diesem geringsten Widerstand eine Einigung ohne aufwändiges Gerichtsverfahren zu erzielen. Keine Partei ist glücklich, doch für alle wäre die Auseinandersetzung vor Gericht noch schlimmer. Übertragen auf Systemisches Konsensieren bringt mich das zu folgender – zugegebenermaßen provokanten – These:

Ein sinnvoller Rahmen für die erfolgreiche Anwendung des systemischen Konsensierens ist ein Trennungsszenario im Streit.

Wir wollen denken! Gebhard Borck

Rente ab Null, arbeiten bis 90 und länger sowie mindestens 5 Jobs gleichzeitig!

Liebe Leserinnen und Leser,

ist der heutige Titel eher ein Horror- oder doch ein Wunschszenario? Ich hoffe er weckt zumindest Gefühle – auch Entsetzen ist ein solches ;)!
Mir gehen die Diskussionen über die Rente, die Altersarmut, die unselbständigen Twens, die immer noch bei den Eltern wohnen und die armen Menschen, die 5 Jobs brauchen, um über die Runden zu kommen, auf die Nerven. Dabei will ich den vielen öffentlichen Debatten gar nicht widersprechen.

• Es ist ein Armutszeugnis, wie viele alte Menschen leben müssen, weil zu mehr das Geld nicht reicht.
• Es ist peinlich, wenn fertig studierte Menschen nicht bei den Eltern ausziehen können, weil ihnen das Geld dazu fehlt, da sie sich zur Generation Praktikum zählen müssen.
• Und es ist eine Schande, dass Menschen selbst mit 5 (Drecks-)Jobs noch immer zu wenig verdienen, um mit ihren Kindern mal ohne Sorgen Eis essen zu gehen.

Das stimmt und wer denkend im bestehenden System verharrt, der wird hier bis zum St. Nimmerleinstag Arbeit damit haben, unlösbare Probleme zu verwalten. Mir hilft in solchen Momenten diese Methode:

Nehmen wir die beschriebenen Probleme und formulieren wir sie als ob sie das Paradies auf Erden wären. Was ist zu ändern, damit es diesen paradiesischen Zustand gibt?

Folgende Geschichten aus meinem Leben sollen verdeutlichen, warum ich die Hoffnung habe, dass die tagtäglich durch die Medien getriebenen Niedergangsszenarien, eigentlich ein Paradies beschreiben:

Rente ab Null:

Vor etwas mehr als 4 Jahren hatte ich das Glück Daniel Häni persönlich in der Mitte in Basel zu treffen. Es ist nicht so, dass er mir sehr sympathisch war, doch was er gesagt hat, bestimmt mein Leben noch heute. Wir haben uns im Café über das Bedingungslose Grundeinkommen unterhalten. Folgende Gedanken lassen mich seither nicht mehr los:

• Wie würden wir Kinder erziehen/ mit ihnen umgehen die wissen, dass sie mit 16, 17 oder 18 nicht mehr finanziell von ihren Eltern abhängig sind? Was würden wir ihnen beibringen wollen?
• Wie würden wir mit Erwachsenen umgehen, die jederzeit ihre Arbeit in ihrer Firma niederlegen können, weil sie keine finanzielle Abhängigkeit zur Firma haben?

Allein über die Antworten auf diese Fragen nachzudenken macht mich zufrieden und oft sogar glücklich. Sie geben mir Hoffnung und Vertrauen in uns Menschen. Ich kann nur jedem empfehlen darüber nachzudenken, denn meine Erkenntnisse daraus machen mich toleranter, erinnern mich daran respektvoll mit meinem Mitmenschen umzugehen, lassen mich meine Kinder noch mehr lieben (wenn das möglich ist ;)) und geben mir mehr Zuversicht, dass wir unsere Probleme in den Griff bekommen, als alles, was ich tagtäglich in den Medien höre und sehe.

Arbeiten bis 90 und länger

Vor knapp 3 Wochen haben wir uns mit unseren Vermietern getroffen. Es handelt sich dabei um ein rüstiges Ehepaar. Wir haben über mehr als nur das Mietverhältnis und die notwendigen Arbeiten am Haus gesprochen. Thema war auch, wie es ihrer Firma – sie haben einen Produktionsbetrieb mit 30 Mitarbeitern – und meiner Selbständigkeit geht. Am Ende des Gesprächs hat er uns verraten, dass er bereits Mitte 80 ist. Ich war baff! Nie im Leben hätte ich ihn älter als Anfang 70 geschätzt. In unserem Gespräch behandelten wir die Risiken durch den Onlinehandel ebenso wie globale Entwicklungen von Rohstoffpreisen etc.. Diese Aktualität im Geist paart sich mit einer Altersweisheit und Ruhe, auf die man neidisch werden kann. Nicht nur bei diesen beiden Menschen, auch bei anderen älteren Bekannten erkenne ich klare Muster:

• Wer noch einer anspruchsvollen und für sich sinnvollen – sowohl geistig, wie auch körperlich – Arbeit nachgeht (egal ob erwerbsorientiert oder nicht), ist geistig und körperlich fitter als alle „joggenden“ Pensionäre, denen ich begegnet bin.
• Immer mehr Menschen werden körperlich gesünder älter.

Und ich stelle mir die Fragen:

• Wie gehe ich heute mit meinem Geld um, wenn ich mit 70 noch gerne einer erfüllenden Arbeit nachgehen will, kann und darf?
• Wer hat eigentlich das Naturgesetzt eingeführt, nach dem man mit dem 65 Lebensjahr arbeitsunfähig wird und wer bitteschön hat daraus die Regel abgeleitet, dass es besser wäre, diesen Zustand bereits vor dem 65-sten Geburtstag zu erreichen?

Mindestens 5 Jobs gleichzeitig

Zu Beginn meiner Selbständigkeit hatte ich einen einzelnen großen Kunden, mit dem ich ≥97% meines Umsatzes machte. Das Paradies!?
Im Grunde war ich ein Angestellter mit einem überdurchschnittlich hohen Einkommen für meine Aufgaben. Der Neid einiger (unechter) Kollegen war mir ebenso sicher, wie die Freude über spontane Kurztrips nach Mallorca, Barcelona und Irland.

Nach 42 Monaten im Garten Eden der abhängig Arbeitenden hat irgendein mir unbekannter Adam in irgendeinen virtuellen Apfel gebissen und mein Herr hat mich aus dem Paradis verjagt. Als Grund musste ein Kostensenkungsprogramm mit einem 5-buchstabigen Akronymnamen herhalten. Jetzt wurde der Unterschied zwischen mir und den (unechten) Kollegen deutlich: Ihr „unterdurchschnittlicher“ Verdienst wurde auch in Krisenzeiten bezahlt!

Mit dieser Erkenntnis im Gepäck entschied ich für die Zukunft, ein höheres „überdurchschnittliches“ Einkommen zu fordern, um auch Krisenzeiten überstehen zu können, in denen man aus dem Paradies verbannt war! Doch das reichte nicht, denn zuerst musst ein anderer zahlungswilliger Herr gefunden werden. Die Suche gestaltete sich langwieriger als angenommen, doch am Ende gelang es ;)! So erneut im sicheren Hafen angekommen, wähnte ich mich im Glück. Doch Erstens kommt es anders …
Nach weiteren 18 Monaten im neu gefundenen Paradies – diesmal mit Krisen-Airback – kam die nächste Flaute und das nächste Akronym-Programm. Ich lehnte mich zurück und dachte: „Kein Problem, diesmal hattest Du ja ein ausreichend hohes Einkommen!“ Doch weit gefehlt. In der Wirtschaftswelt gibt es Herren, die bezahlen nicht! Anstatt also in Gelassenheit die Krise abzuwarten, war ich erneut mittendrin.
Heute habe ich das Risiko des Einkommens wie auch das Risiko des Ausfalls auf mindestens 5 Kunden verteilt. Ich wähne mich dennoch nicht im Paradies und bleibe Aufmerksam im Bezug auf Krisen, Zahlungsausfälle etc.. Alles in allem funktioniert das seit 48 Monaten ganz gut – mit einem positiven Ausblick auf die kommenden 6!

Schaue ich auf meine Situation und auf die Berichte im Fernsehen, kommen mir folgende Fragen:

• Ist es wirklich so schlimm, ≥5 Jobs bei unterschiedlichen Unternehmen zu haben? Oder ist der Mangel vielmehr nur und nur darin zu finden, dass selbst die Summe des eingenommenen Geldes aus 5 Jobs nicht zum Leben reicht?
• Ist es ideal für mich und meine Freiheit, wenn ich ausschließlich für einen Herrn/ Kunden arbeite?

Aus meinen Erlebnisse komme ich zu folgendem Zwischenresultat für mein Arbeitsleben:

In meinem Paradies …

• habe ich ein bedingungsloses Grundeinkommen, mit dem ich keine großen Sprünge machen kann, ich mich allerdings auch nicht für einen ungeliebten Herrn verdingen muss.
• schreibt mir keiner vor, wann ich aufhören soll zu arbeiten und mich in meiner Arbeit sinnhaft zu erfüllen.
• gewinne ich zusätzliche Freiheit dadurch, dass ich mich – auch im Ideal – auf mehr als einen Arbeitgeber, einen Kunden, ein Geschäftsmodell, ein Produkt oder eine Dienstleistung stützen kann?

Mein Paradies charakterisiert sich durch drei Rahmenbedingungen, die im heutigen System mehr als undenkbar, nämlich schädlich sind. Zwei von diesen Rahmenbedingungen kann ich Stand heute einigermaßen stabil selbst herstellen und bin sehr zufrieden damit!

Wir wollen denken!
Gebhard

Gedanken für Führende und Geführte – Stand September 2012

Liebe Leserinnen und Leser,

in den letzen Tagen kamen mir im Auto Gedanken zur Führung in den Sinn. Während des Nachdenkens fiel mir auf, dass sich die Gedanken an mein Bewusstsein und an mein Unterbewusstsein wenden. Sie sind mir als Text im Gedächtnis geblieben, der sich vielleicht als meditatives Zwiegespräch mit meinem Bewusstsein und Unterbewusstsein darstellen lassen. Ich poste ihn hier einfach mal, um ihn los zu werden ohne ihn zu vergessen ;).

Über Feedback freue ich mich! Vielleicht hat ja die/ der eine oder andere etwas ähnliches parat?

Liebes Bewusstsein:

wenn ich führe …	wenn ich mich führen lasse …
gib mir die Kraft aufzuhören, wenn meine Führung nicht mehr gewollt ist.	lass mich erkennen, wann ich führen will.
lass mich offen sein für die Menschen, die ich führe.	gib mir die Demut, mich führen zu lassen.
verdeutliche mir die Chancen, an denen ich als Mensch wachsen kann.
verliere dich nicht in (Gruppen-)Spekulationen über Wenns und Hättes.

Liebes Unterbewusstsein:

wenn ich führe …	wenn ich mich führen lasse …
geh den Egotripps aus dem Weg.	lass mich ein zufriedenes Teammitglied sein.
wecke mich auf, wenn es an mir ist, geführt zu werden.	wecke mich auf, wenn es an mir ist, zu führen.
halte die Bodenhaftung.	sei bereit zu fliegen.
bewahre den Repsekt vor anderen, auch wenn sie mich nerven.
bleibe tolerant.
sei nicht nachtragend.

Wir wollen denken!
Gebhard

Gute Führung – macht Wissenschaft!

Liebe Leserinnen und Leser,

wie die Reaktionen, Zugriffszahlen und meine Projekte im Zusammenhang mit Affenmärchen zeigen, teilen viele Menschen meine Sehnsucht nach einer Veränderung/ Verbesserung unserer Führungskultur. Eine zentrale Frage, die mir dabei immer wieder gestellt wird ist: „Wie ist denn dann die Führungskraft der Zukunft und wie werde ich eine?“ Antworten darauf gibt es sehr viele. Die meisten sind durch das persölniche berufliche Umfeld, individuelle Erfahrungen und Gedanken sowie eigene Werte geprägt. Belastbare Forschung findet sich neben der inflationär zitierten Gallup-Studie und dem DGB-Index für „Gute Arbeit“ kaum. Zumindest wenn man Wert auf höchstmögliche Unabhängigkeit legt. Deshalb freue ich mich heute ganz besonders, dass mich Dr. Armin Pircher Verdorfer von der Technischen Universität München angesprochen hat.

Im Rahmen einer europäischen Vergleichsstudie geht er gemeinsam mit Organisationspsychologen an der Universität Innsbruck der Frage nach,  inwieweit besonderen Facetten eines mitarbeiterorientierten Führungsstils in Zusammenhang mit der Motivation und dem Selbstbild der Mitarbeiter stehen.

Grundlage des untersuchten menschzentrierten Führungsstils sind dabei die Gedanken des „Servant Leadership“. Sie gehen auf den amerikanischen Managementberater und späteren Gastprofessor in Harvard, Robert Greenleaf (1904-1990) zurück. In seinem grundlegenden Essay The Servant as Leader (1970) formuliert Greenleaf seine Kernthese wie folgt:

“The great leader is seen as servant first, and that simple fact is the key to his greatness. (…) It begins with the natural feeling that one wants to serve, to serve first. Then conscious choice brings one to aspire to lead. That person is sharply different from one who is leader first, perhaps because of the need to assuage an unusual power drive or to acquire material possessions. (…) The difference manifests itself in the care taken by the servant-first to make sure that other people’s highest priority needs are being served. The best test, and difficult to administer, is: Do those served grow as persons? Do they, while being served, become healthier, wiser, freer, more autonomous, more likely themselves to become servants?”

Diese Auffassung der Grundhaltung eines Führers hat dasselbe Ziel, wie ich es hier in Affenmärchen ausführlich beschreibe: Jeden Menschen dabei zu unterstützen, der beste Mensch zu werden, der sie/ er sein kann.

Für eine vernünftige und sinnhafte Veränderung unserer Führungskultur ist es sehr wichtig, die bestehende empirische Forschung zu unterstützen. Deshalb lade ich alle Angestellten unter meinen Lesern herzlich ein, an der Umfrage der TU-München teilzunehmen. Alle Führungskräfte und Gschäftsführer leiten die Einladung bitte an Ihre Mitarbeiter weiter, danke.
Die Teilnahme an der Befragung nimmt ca. 5-7 Minuten in Anspruch und erfolgt über folgenden Link:
http://ww3.unipark.de/uc/leadership_survey_aut_ger/

Als kleines Dankeschön für die Unterstützung kann man im Anschluss an die Befragung an einem Gewinnspiel teilnehmen und Amazongutscheine im Wert von 20 Euro gewinnen.

Wer einen Blog oder eine Webseite hat, soll bitte für die Umfrage aktiv werben. Denn jede Umfrage ist nur so aussagefähig, wie die Teilnehmerzahl hoch ist! DANKE!

Weitere Auskünfte gibt es von:
Dr. Armin Pircher Verdorfer: Armin.Pircher-verdorfer@tum.de
Schirin Noori: Schekufe.Noori-Amir-Kolai@student.uibk.ac.a

Wir wollen denken!
Gebhard