Hallo bei Affenmärchen

Affenmärchen – Arbeit frei von Lack & Leder‘ ist ein Wirtschaftssachbuch, das ich hier in ca. 100 Blogposts vollständig veröffentlicht habe.
Wenn Du das Buch von Beginn an lesen möchtest, dann fang mit dem Abschnitt: Vereinbarungen brechen [1] an. Ansonsten geh über das Suchfeld rechts oder springe von der Seite Inhalt auf den Abschnitt, der Dich interessiert.

Viel Vergnügen beim Lesen!

 

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Was macht eine gute Führungskraft aus?

Thomas Mampel Liebe Leserinnen und Leser,

Thomas Mampel (links) stellt die Frage in seinem Aufruf zur Blogparade vom 06. April. Da sie mich in meinen aktuellen Projekten ebenfalls umtreibt, nehme ich an der Parade teil.

In meiner einzigen ernsthaften Anstellung als studierter Betriebswirt war mein Chef das, was ich lange Zeit unter eine guten Führungskraft verstand. Er war integer, offen, intelligent, bestimmt, aktiv, fair, engagiert, ein gutes Beispiel, verlässlich und verschiedene positive Dinge mehr.

Es handelte sich um den Geschäftsführenden Gesellschafter der Firma. Ein Erlebnis erklärt, was ich meine:

Im Rahmen unserer Zusammenarbeit kam es zu einer Auseinandersetzung. Ich war überzeugt, er fährt das Unternehmen gegen die Wand. Er erklärte mir, dass es seine Firma ist und er das machen kann, wenn er es für richtig hält. Wir konnten uns nicht einigen. Er bot mir daraufhin an, zu kündigen. Bis ich mir darüber klar war, ob ich das wollte, sollte ich einfach weiter arbeiten. Sobald ich mich entschieden hatte – über ein halbes Jahr später ;) – kündigte mir die Firma, damit ich keine Probleme mit dem Arbeitsamt bekomme.

In den gesamten sechs Monate begegnete er mir weiterhin freundlich, offen und fair. Kein böses Wort, kein eingeschnappt sein, kein Ärger. Als wir uns drei Jahre später erneut trafen, schien es, als ob es überhaupt nie einen Zwist gegeben hätte.

Noch heute schaue ich mit Respekt und Hochachtung auf diesen Menschen zurück. Dennoch beschreibe ich ihn nicht mehr als gute Führungskraft. Er war ein menschenfreundlicher Patriarch, ein aufgeklärt toleranter Autorkrat. Vieles in Führung hat er auch nach meinen heutigen Maßstäben vorbildlich richtig gemacht. Doch seine Grundhaltung war falsch.

Eine zentrale Grundannahme von guter Führung ist, dass die Führung Richtungsentscheide für andere mittrifft.

Meine Grundthese lautet: Gute Führung macht Menschen die anstehenden Richtungsentscheide deutlich und moderiert sie durch den Entscheidungsprozess. Zu keinem Zeitpunkt nimmt sie die Entscheidungsverantwortung ab!

Die Eigenschaften des Engagements, der Fairness usw. bleiben davon unberührt. Trotzdem ändert sich alles, mit diesem Wandel der Grundannahmen.

   Mehr zum Thema:

Ich bin überzeugt. Eine gute Führungskraft zeichnet sich dadurch aus, dass sie

  • KollegInnen mitentscheiden lässt – auch und gerade in schwierigen Situationen.
  • weiß und anerkennt, dass eine Vielzahl von Dingen außerhalb ihres Einflussbereichs entschieden werden.
  • demütig in den Hintergrund tritt und die KollegInnen zu ihren besten Leistungen ermutigt.
  • den Zufall nicht für sich vereinnahmt.
  • die Sinnkopplung ihrer Mitmenschen respektiert.

Wir wollen denken!

Gebhard

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Sinnvoll wirtschaften als freiberuflicher Wissensarbeiter

Liebe Leserinnen und Leser,

Vor zwei Jahren erlebte ich etwas Einschneidendes. In einer Unterhaltung mit einem potentiellen Kunden fragte mich dieser: “Bietest Du das auch als Leistung für andere Freiberufler an?” Zuvor erläuterte ich die für mich wichtigsten Grundlagen für ein wirtschaftlich erfolgreiches Arbeiten als freiberuflicher Wissensarbeiter. Meine ungläubige Antwortfrage: “Nein – ich nahm an, das machen schon die meisten!?”

Heute, zwei Jahre und viele gezielte Gespräche später weiß ich – kaum eine/r macht es. Vielmehr noch baten mich fast alle meine Gesprächspartner, ihnen meine Ideen und Vorschläge aufzuschreiben. Herausgekommen ist die Idee für eine Serie von drei Ratgebern. Jeder behandelt in sich abgeschlossen eine zentrale Thematik für das Wirtschaften von freiberuflichen Wissensarbeitern. Ich nehme an, die Ideen können auch anderen Berufsgruppen weiterhelfen. Sicherlich gibt es dort aber auch spezielle Rahmenbedingungen, die ich nicht kenne.

Was ich mir vorgenommen habe ist, Ratgeber zu schreiben, die sowohl den Wissensarbeits-Anbietern wie deren Kunden gerecht werden. Es soll sinnvolles Wirtschaften zwischen diesen beiden Parteien ermöglichen und vereinfachen! Deshalb auch dieser Hinweis auf die erste Publikation aus der Reihe im Affenmärchen-Blog.

BookCoverImageDeinPreisDer erste Teil der Serie Dein Preis ist gerade in der Fertigstellung. Zum 01. Juli wird er veröffentlicht. Ich behandle dort die Frage:

Wie erstelle ich ein Angebot, das meinem Wert entspricht?

Auf 80 Seiten führe ich die Leser durch eine komplette Angebotserstellung für ein (komplexes) Vorhaben mit einem Kunden. Zuerst gehe ich auf die Überlegungen ein, die sich Wissensarbeiter über ihren Wert machen sollten. Darauf folgt ein Interview-Leitfaden zur Auftragsklärung. Aus diesem entsteht das Angebot. Ein erfolgreich verkauftes Angebot ist im Buch enthalten. Mit der Bezahlung und ihren Risiken runde ich den Ratgeber ab. Als Schmankerl stelle ich die Möglichkeit zu wetten vor. Ein spannender Ausflug in ganz neue Einkommenssphären ;).

 

Natürlich gibt es andere Bücher zum selben Thema. Was also unterscheidet mein Ratgeber von diesen? die folgende Tabelle soll das verdeutlichen:

Das fehlt im Buch  Das findest Du im Buch 
Eine Tschacka-Du-Schaffst-Es-Ansage für Millionenverträge. Ein Leitfaden, wie Du Deinen eigenen Wert besser verstehen und anbieten kannst.
Der 5-Sekunden-Vertragsabschluss-Kniff Verschiedene sogenannte Meister Kniffe die mit Übung Deine Angebote verbessern helfen.
Die psychologische Super-Falle für Deine Kunden, mit der sie jeden Vertrag unterschreiben. Schritt für Schritt der Weg zu einer gemeinsamen verständlichen Auftragsklärung. Mit den seriös möglichen Werten, die im gemeinsamen Vorhaben stecken.
Deine Höchstpreisgarantie. Ein besseres Verständnis für Deinen Wert – allgemein und in Deinen Engagements. Mit diesem Verständnis kannst Du Verträge erkennen und auswählen, die gut für Dich sind.
Eine Vorlage für den perfekten Dienstleistungsvertrag für Wissensarbeiter. Vorlagen für beiderseitig (Kunde und Anbieter) faire und transparente Verträge

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Neben diesen Vergleichen hebt sich das Buch dadurch ab, dass es für Einkäufer und Anbieter von Wissenleistungen gleichermaßen lesenswert ist. Denn das Vorgehen übervorteilt keine der beiden Parteien. Mehr noch beschreibt es eine Alternative für die Leistungsbestimmung in komplexen Projekten jenseits der gängigen quantitativen Stunden- oder Tagesleistungslogiken. Diese werden der heutigen Zeit immer seltener gerecht.

Derzeit arbeite ich am zweiten Teil: Dein EinkommenDarin zeige ich, wie freiberufliche Wissensarbeiter ihre Wirtschaftsmetrik verstehen lernen. Mit diesem Verständnis gebe ich eine praktische Anleitung, wie aus der Wirtschaftsmetrik Einkommen und daraus systematisch Wohlstand entsteht. Das Interesse für Dein Preis ist ausschlaggebend, ob dieser zweite Teil kommt ;)!

Wir wollen denken – und zusammen wirtschaftlich erfolgreich arbeiten!

Gebhard

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Das kollektive Grauen oder: Teams gehören beerdigt!

In den letzen Tagen bin ich gleich auf drei verschiedene wertvolle Links zu Artikeln hingewiesen worden, die etwas mit Teamwork zu tun haben. Meine Hinweisgeber Erich Feldmeier, Jan Fischbach und Immo Sennewald kennen Affenmärchen und damit natürlich auch meine Thesen hinsichtlich erfolgreicher Zusammenarbeit und der Intelligenz von Gruppen. Mit den Artikeln ist mir wieder aufgefallen wie wichtig es ist, sich keinen Wunschvorstellungen hinzugeben und zugleich zu erkennen, wie viel ungenutztes Potential noch in der Intelligenz von Gruppen liegt.

Diesen Streifzug durch die Thematik möchte ich mit “Die Macht der Meute” beginnen. Es ist ein Beitrag über Gruppen- und damit auch Teamkultur. Immo Sennewald weißt auf den Umstand hin, wie einfach man sich in einer Gruppe auch verstecken kann. Wie viel Sicherheit einem eine Gruppe gibt, gerade wenn Eigenständigkeit gefordert ist. Und wie dieser Gruppenzusammenhalt, diese Sippschaft uns davon abhält, demokratisch – auf Grundalge von selbständigem Denken – zu handeln.
Für die grundlegende Auseinandersetzung mit dem Thema verweist er auf  das Buch “Masse und Macht” von Elias Canetti.

Ich nehme aus dem Beitrag von Immo mit: In Teams und Gruppen gilt es aufmerksam und kritisch zu sein, wenn man die eigene Ideologie gebraucht, um andere Meinungen und anderes Denken kategorisch abzulehnen.

In Affenmärchen findet sich dieser Appell zur Aufmerksamkeit wenn es darum geht, ob eine klare Identität wirklich hilfreich und sinnvoll für die Betriebswirtschaft ist – mehr lesen … .
Teams sind auch ein Raum, in dem man sich sozial und vor der eigenen Verantwortung verstecken kann. Jeder von uns ist schon einmal und wird auch wieder mitlaufen. Dennoch verlangt eine menschliche Betriebswirtschaft von uns, dass wir uns selbst hinterfragen, ob wir augenblicklich nur deshalb keinen Widerstand leistet, weil wir sonst auf das wohlige Gefühl verzichten müssten, in der Masse geborgen zu sein.

Wechseln wir nun von den Gefilden der Kultur, Toleranz und Demokratie zu einer Studie und einem Blogbeitrag über diese Studie, auf die mich Erich Feldmeier aufmerksam gemacht hat. Der Artikel ist überschrieben mit “Beratungsresistenz – Warum Teams falsche Entscheidungen treffen”. In der Studie kommen die Autorinnen Julia Minson und Jennifer Mueller zum Fazit:

Im Alltag treffen wir viele Entscheidungen lieber erst, nachdem wir uns mit anderen beraten haben. Dahinter steckt die Annahme, dass Gruppenentscheidungen besser sind als individuelle. Der Grund: Einem Beschluss, den wir in der Gruppe fassen, vertrauen wir stärker - doch diese Selbstsicherheit hat bisweilen einen hohen Preis. Denn sie hält uns davon ab, auf den Rat von anderen zu hören.

Die Autorinnen der Studie sehen ihre Ergebnisse nicht als Argument gegen Teamwork. Es sollte nur die Klarheit darüber gefördert werden, dass arbeiten in einer Gruppe auch Nachteile mit sich bringt. Der Nachteil, auf den sie in ihrer Studie hinweisen ist die Entscheidungskompetenz von Gruppen. Sie wird deutlich in Frage gestellt. So sind Gruppenentscheide im Vergleich zu Einzelentscheiden zwar im Durchschnitt besser. Sobald allerdings der Einzelentscheider andere Ratgeber konsultiert bevor er entscheidet, wird seine Entscheidungsqualität gegenüber der der Gruppe besser, da sich die Gruppe gegen Ratschläge von Teamfremden wehrt.
Dies scheint oberflächlich im Widerspruch zu  meinen Aussagen in Affenmärchen “Masse mit Klasse” oder “In Masse intelligent Sinn finden anstatt gesund zu verdummen” zu stehen. Bei genauerem Hinschauen stellt sich heraus:

  • Bedingungen für intelligente Massenentscheide sind Gruppenunabhängigkeit und Gruppengröße!
    Soziale Abhängigkeiten innerhalb der Gruppe verschlechtern erkennbar die Qualität von Gruppenentscheiden und zu kleine Gruppen (wie etwa Teams von ≤ 20 Personen) haben tendenziell zu wenig Unterschiede in ihren Meinungen, ihrem Wissen und ihrer Weltanschauung (siehe oben) – mehr lesen …
  • Es besteht immer die Gefahr des Gemein(Wahn)sinns, der einen davon abhält die Wirklichkeit und ihre Widrigkeiten zu erkennen und/ oder zu akzeptieren (siehe ebenfalls oben).
    Sobald sich ein Team einig ist und seine Mitglieder an einen gemeinsamen Sinn ankoppeln wird die Meinung dieser Gruppe mächtiger und ihre Entscheidungen sind gefestigter, als dies bei einem einzelnen Menschen jemals sein könnte. Dies geschieht sowohl positiv wie auch negativ – mehr lesen …

Die Studie zeigt für mich einen ganz praktischen Weg, um mit diesen “blinden Flecken” von Teams umzugehen: Externe Beratung! Hier zeigt sich einer der tatsächlichen Mehrwerte von Beratern: Deren eigene und hoffentlich selbständig gewonnene Erfahrungen, Erkenntnisse und Meinungen. Dabei ist genau auf den Berater zu achten. Denn, wie die Studie zeigt, Nach-dem-Mund-Redner – wie es leider immer noch zu viele Berater sind – helfen an dieser Stelle nicht weiter. Man sollte sich einen streitbaren Geist suchen, der kein Problem damit hat zu sagen: Hört sich erst einmal plausibel an, verstehe ich allerdings noch nicht.

Dieser operative Ratschlag führt mich zum dritten Link: “Ist Teamwork noch sinnvoll?”
Der hier zu findende Beitrag beginnt mit der Provokation: “Personen erzeugen in Einzelarbeit bessere Ideen und Ergebnisse und sie tun es sogar schneller als Teams” und erläutert dann am praktischen Beispiel des Brain Storming, wie Teamarbeit individuelle Leistungsfähigkeit und die Leistung der Gruppe reduziert wenn nicht sogar blockiert. Am Ende des Artikels findet sich eine Liste von Punkten, die für eine erfolgreiche Kombination aus Einzelleistung und Teamarbeit umgesetzt sein sollte:

  1. Getrennte Arbeitsplätze – keine Großraumbüros
  2. Results-Only Atmosphäre: die Anforderungen des Endergebnisses sollten klar definiert und vereinbart werden. Aber, die Art und Weise, wie das erzielte Ergebnis erreicht wird, muss so viel wie möglich dem Einzelnen überlassen werden.
  3. Gemeinsame Räume für einen informellen Austausch
  4. Meetings nur dann, wenn Entscheidungen erforderlich sind
  5. Keine Meetings oder Workshops ohne Vorbereitung (durch jeden Teilnehmer)
  6. Der Aufbau einer “Fehlerkultur”, wo “den Mut, Fehler zu machen” als höchstes Gut gesehen wird. Alle Fehler sind erlaubt, einmal.
  7. Eine „keine Unterbrechung“ Kultur, wo das Ignorieren eines klingelnden Telefons erlaubt ist.


In allen Beiträgen wird deutlich: Das aktuell dominante sachzentrierte Denken der Betriebswirtschaft kann aus Teams nur schwerlich die in ihnen liegenden Potentiale als wirkliche Leistung schöpfen. So kommen wir kaum über die effiziente Koordination von Kollektiven hinaus.

Teamwork, das auf menschzentriertem Denken fußt, steckt allerdings noch in den Kinderschuhen. Vergleicht man es mit einem Lernmodell für individuelle Entwicklung, sind hier die meisten von uns in der 1. Phase der unbewussten Inkompetenz unterwegs. Allerdings treten zunehmend Menschen in die 2. Phase der bewussten Inkompetenz ein. Einige arbeiten bereits seit geraumer Zeit an dieser Inkompetenz und finden sich in der 3. Phase der bewussten Kompetenz wieder. Sie müssen ihre Kompetenz nur weiterhin überall dort wiederholen, wo sie können und kommen automatisch in die 4. Phase der unbewussten Kompetenz. Zum besseren Verständnis hier eine Graphik, in der ich die Phasen anhand des Autofahren-Lernens verdeutliche:

Persönliche Entwicklungsphasen

Ich würde mich freuen wenn sich mehr Menschen auf den Weg machen und unsere Kinder menschzentrierte Teamarbeit in einer Normalität erlernen, wie heutige Jugendliche das Autofahren!

Beste Grüße
Gebhard Borck

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Affenmärchen 2013 in Zahlen

Liebe Leserinnen und Leser,

obwohl 2013 durch viel Arbeit außerhalb und wenig Zeit für den Blog geprägt war, habt ihr Affenmärchen dennoch regelmäßig besucht. Vielen Dank!

Hier ist ein Auszug:

Die Konzerthalle im Sydney Opernhaus fasst 2.700 Personen. Dieses Blog wurde in 2013 etwa 12.000 mal besucht. Wenn es ein Konzert im Sydney Opernhaus wäre, würde es etwa 4 ausverkaufte Aufführungen benötigen um so viele Besucher zu haben, wie dieses Blog.

Klicke hier um den vollständigen Bericht zu sehen.

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Einfach nur die Falschen?

Smith_HeiligenscheinLiebe Leserinnen und Leser,

am Wochenende bin ich auf den Blockpost Führungskräfte unter Druck – Demotivation, Widerstand, Burn-outs und andere Formen des Mimosentums von Dr. Heinz Peter Wallner gestoßen. Er beklagt darin, dass wir, die Rufer und Herbeisehner einer neuen Führungskultur, eine wichtige Entwicklung der Rahmenbedingungen bei den Führungskräften übersehen: Den Verlust ihrer Schutzschilder. Er schreibt dazu:

“Auf die nackte Persönlichkeit mit allen Schwächen zurückgeworfen, müssen sie sich dem Kampf des Wandels stellen.”

Not für alle

In seinem Artikel stellt sich Wallner auf die Seite der Führungskräfte, von denen wir, die Verfechter neuer Führungsstrukturen, so viel verlangen. In ihrer Position beklagt er wegfallende Schutzzonen wie etwa die unabdingbare, gute alte Bürokratie, die Rolle des Vorgesetzten mit integrierter Anerkennung seiner Autorität oder der Schutz der Pflicht, innerhalb derer die Vorgaben “von Oben” widerspruchslos zur Umsetzung gebracht werden.

Wallner sieht allerdings nicht nur die Führungskräfte in Not. Auch die Mitarbeiter dürfen nicht weiterhin arbeiten gehen, um für Geld ihre Arbeit zu tun. Stattdessen wird von ihnen verlangt motiviert zu sein und in der Selbstverantwortung gefälligst ihr Glück zu finden.

Die bösen Leadership-Schwafler

Nach dieser kleinen Exkursion auf die Seite der Mitarbeiter kommt die Keule gegen uns Trainer, Berater, Autoren und Speaker, die wir mit unserem Leadership-Geschwafel von den Führungskräften so unverschämt viel verlangen. Tatsächlich sollten wir doch mehr Verständnis für die schwachen Führungskräfte haben. Wallner verlangt nach dem Raum, in dem sie ihre Verzweiflung ausleben können. Er ruft uns ins Gedächtnis, dass wir es nicht mit unverbesserlichen Trotzköpfen und stattdessen mit verletzbaren Individuen zu tun haben, die mit all ihren Schwächen und wunden Punkten dem harten sozialen Treiben hilflos ausgesetzt sind. Wallner spricht an dieser Stelle vom Leadership-Cult, der den Führungskräften in der Stimme eines Dämons hinüberruft: „Warum versteckst du dich? Sei kein Feigling, stelle dich den Herausforderungen deiner Mitarbeitermonster. Freue dich, denn du wirst scheitern“.

Trotz Verständnis braucht es Empörung

Herr Wallner beschließt seinen Artikel mit viel Verständnis, das er für diese Menschen -die Führungskräfte- aufbringen kann. Dem er entgegensetzt, das die Kraft zur Entwicklung weder Verständnis noch Einsicht braucht und stattdessen auf Widerstand und Empörung angewiesen ist. Er schließt den Bogen und wird wieder selbst ein Verfechter der neuen Ideen, indem er feststellt, dass wir den Menschen Veränderung zuzumuten haben, wollen wir die kommenden Krisen überstehen. Anstatt die Führungskräfte in ihrer Schwäche zu schützen, sollen ihnen das Neue zumuten und damit zutrauen. So kann laut Wallner aus Schwäche plötzlich Stärke werden. Natürlich ohne dabei rüde mit Menschen umzugehen!

Im Spiegel meiner Arbeit

Süffisanz beiseite. Aus meiner eigenen Beratungsarbeit kenne ich die von Herrn Wallner beschriebenen Führungskräfte. Er hat sich sehr gut in sie hinein versetzt. Seine Punkte trägt man mir in meinen Organisationsentwicklungsprojekten für eine neue Führungskultur regelmäßig argumentativ so oder so ähnlich vor. Dabei entsteht schnell eine Denkfalle. Folgende Frage deckt sie auf:

“Wer sagt denn, dass die heutigen Führungskräfte in Leadership-Cult-Organisationen noch Führungskräfte sein müssen?”

Auch ich sehe viele Trainer, Berater und Speaker, die sich dort die Taschen mit Geld voll machen, wo es keinen interessiert, aber nach wie vor viele bereitwillig bezahlen. Die aktuell vorherrschenden Organisationsstrukturen in den Firmen -wie alle Strukturen- präferieren einen bestimmten Typ Mensch, bestimmte Charaktere, Eigenschaften, Werte und Fähigkeiten. Dazu gehört (verschieden stark ausgeprägt) aus einem natürlichen Verständnis der Sache heraus:

  • (bedingt fatalistisch) nach oben zu ducken und nach unten zu treten.
  • Erfolge für sich persönlich zu beanspruchen und Misserfolge auf die Situation oder noch schlimmer aufs Team zu delegieren.
  • mit Bürokratie die Untergebenen zu gängeln.
  • sich selbst schon aufgrund der formalen Zuordnung als Autorität zu verstehen.
  • Dinge macht Amtes auch gegen den gesunden Menschenverstand durchzusetzen.
  • sich selbst für wertvoller (mehr verdienend) anzusehen als einen Mitarbeiter.
  • Privilegien als selbstverständlich hinzunehmen.

Diese Menschen zum Leadership in einer zunehmend dezentral demokratisierten Arbeitswelt zu entwickeln ist wahrlich eine Herkulesaufgabe. Sie hat alle Chancen der Welt, zu scheitern. Denn diese Charaktere müssen sich dafür in einer persönlichen Katharsis tatsächlich ihrer nackten Persönlichkeit mit allen Schwächen stellen. Mit Spaß, Freude, Motivation und daraus resultierendem Erfolg hat das sicherlich nichts zu tun.

Dabei könnte man den Menschen innerhalb der neuen Organisationsstruktur auch eine Rolle/ Stelle suchen, die ihrem Charakter, ihren Eigenschaften, Werten und Fähigkeiten einfach mehr entspricht. Schon ist die Veränderung nicht mehr ganz so gewaltig, das Tal der Tränen um einiges flacher und die Chance auf Erfolg für den Wandel immens gewachsen.

   Mehr zum Thema:

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Ohne (gefühlten) Verlust kommt es nicht zum Wandel der Führungskultur. Im Glauben, dass mehrheitlich die heute Verantwortlichen morgen auch noch im Lead sind, sterben gut gemeinte Versuche, die Veränderung zu schaffen. Je länger wir der heutigen Führung zutrauen, dass sie en gros fähig sei, sich in die neuen Herausforderungen des Leadership hinein zu entwickeln, umso länger warten wir darauf, die anstehenden Krisen sinnvoll zu bewältigen.

Für mich ist es längst an der Zeit die Menschen zu finden, denen Leadership aufgrund ihres Charakters, ihrer Werte, Eigenschäften und Fähigkeiten leicht fällt. Sie zu begleiten, wie sie damit am Arbeiten Spaß haben und mit ihrem Leben zufrieden sowie wirtschaftlich erfolgreich sein können, dass prägt mein Engagement als Unternehmer, Berater, Trainer und Autor.
Mich begeistert an diesen Menschen, dass sie in ihrer Entwicklung zum Leader viel mehr Rücksicht auf die (heutigen) Führungskräfte nehmen, als diese im eigenen Wertempfinden jemals verdient hätten.

Wir wollen denken!
Gebhard

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Affenmärchen auf Englisch – jetzt Lektor werden …

madiko-praktischnachhaltig_startnext_buch_affenmaerchenHallo liebe Leserinnen und Leser,

es ist schon eine Weile her, dass uns die Operation Monkey Business gelang und Affenmärchen zur Übersetzerin ging.

Jetzt ist die Übersetzung fertig und es braucht den letzten Schliff. Also lese ich mein Buch zur Zeit auf englisch, freue mich wie ein kleines Kind und ergänze/ ändere hie und da Kleinigkeiten.

Dabei ist mir aufgefallen, dass es unter den Leserinnen und Lesern dieses Blogs ja auch UnterstützerInnen gab, die sich für die englische Ausgabe interessierten. So habe ich mir folgenden Weihnachtsdeal ausgedacht:

  • Du erklärst Dich bereit, ein Kapitel oder das gesamte Buch auf english zu lesen, zu korrigieren bzw. mit Anmerkungen zu versehen und zwar bis zum 24. Dezember 2013!!
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  • Ich schenke Dir dafür genau dieses Kapitel/ das gesamte Buch in der aktuellen Version.

Du brauchst dafür ein PDF-Programm, mit dem Du Kommentare in das Dokument einfügen kannst. Wenn Du Lust, Zeit und ausreichend Englischkenntnisse hast, traue es Dir einfach zu! Ich freue mich auf BewerberInnen!

Wer mitmachen will schreibt mir einfach eine Mail mit den Kapiteln von Interesse und erhält von mir innerhalb weniger Tage die Dateien zum lesen und lektorieren.

Wir wollen denken!
Gebhard

PS: Natürlich garantiere ich niemandem, seine Anmerkungen/ Änderungen einfließen zu lassen. Dieses Recht behält sich der Autor vor ;)!

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Blauäugig – wenn Eigenverantwortungs-Träume zum Horrorszenario werden

Liebe Leserinnen und Leser,

Black eye (3)seit Mitte 2013 widme ich mich wieder intensiver der Recherche was aktuell so läuft. Das beinhaltet zielloses Herumstöbern im Netz ebenso wie die Teilnahme an Veranstaltungen und die Zeit für zweckfreie und gerade deshalb interessante Gespräche mit spannenden Menschen. Regelmäßig fallen in diese Zeiten auch spontane Kontakte mit bisher Unbekannten … Ich hoffe ihr kennt diese Phasen und erlebt sie ebenso konstruktiv wie ich.

Natürlich begegne ich in diesen Zeiten auch immer wieder Dingen, über die ich – mich wundernd – den Kopf schüttle. Eines davon sind die allerorts nach wie vor geforderten Rahmenbedingungen für eigenverantwortliches Arbeiten. Ich lese darüber seit mehr als 10 Jahren. Noch immer scheinen sie in den meisten Firmen zu fehlen, glaubt man den Veröffentlichungen der Gurus der neuen Führung. Die Manager und Führungskräfte – so der sich aus den Publikationen aufdrängende Umkehrschluss – sind entweder zu machtbesessen oder schlicht zu dumm, das endlich auf die Reihe zu bekommen. Oder …?

Kurz zur Motivation

Seit mehr als einem Jahrzehnt sind sich die Schreibenden über die zukünftige Führung einig: Eigenmotivation (intrinsisch) ist Fremdmotivation (extrinsisch) vorzuziehen. Ich habe dazu eine differenzierte, hier (ff) nachzulesende Haltung.
Klar daran ist: Alle Menschen kommen eigenmotiviert auf die Welt!
Aus dieser empirischen Erkenntnis entwickelte sich der Umkehrschluss: Wenn alle eigenmotiviert auf die Welt kommen, muss man nur die Rahmenbedingungen schaffen, in denen sich die Eigenmotivation entfalten kann und schon wird alles besser.
Meine Erfahrungen dazu aus der Wirklichkeit sagen: Gibt Führung den Raum für eigenverantwortliches Handeln, wird häufig alles schlimmer!

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   Mehr zum Thema:

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Was ich persönlich erlebt und gesehen habe

  • Einige Menschen werden innerhalb dieser Freiheiten zu wahren Eigennutzen-Übermaximierer. Sie übernehmen schnell und intensiv eigene Verantwortung für ihr Handeln, indem sie einzig ihre persönliche Situation in der Firma verbessern.
  • Andere sind durch die Freiheiten plötzlich blockiert. Sie rufen nach den Leitplanken, nach der Führung, die ja gerade eben erst bewusst weggenommen wurde. Solange es keine erneute Führung gibt, verharren sie mit dem Sand im Kopf in fast vollkommenem Stillstand.
  • Wieder andere laufen davon. Schon bald haben sie die Faxen der beiden ersten Gruppen satt und gehen woanders hin. Ob in eine andere Firma oder eine andere Abteilung sei dahingestellt – wichtig ist, sie verschwinden aus dem Raum des eigenverantwortlichen Handelns.
  • Ein nicht zu vernachlässigender Teil glaubt nicht daran, dass die Führung dieser Rahmenbedingungen aufrecht erhalten kann. Und sie haben in den allermeisten Fällen recht! Diese warten einfach ein paar Wochen, manchmal auch Monate ab und dann hat sich das Gespenst der Eigenverantwortung auch schon wieder verzogen.

Für diese Verschlimmbesserung verantwortlich sind Führungskräfte, die tatsächlich geglaubt haben, es wäre damit getan, die Rahmenbedingungen zu schaffen. Sie geben diese Verantwortung natürlich an die Managementgurus ab, die ihnen den Mist (in ihren Artikeln und Büchern) erzählt haben. Außerdem sagen sie: Eigentlich habe ich es schon immer gewusst – träumerisches Weltverbesserungsgeschwafel. Die weite Mehrheit der Menschen sind halt Indianer und sie wollen einen Häuptling.

Was zum Gelingen fehlt

Trotz dieser Erfahrungen und der Führungskräfte, die sich damit die Finger verbrannten, bin auch ich Überzeugt: Die allermeisten Menschen sind fähig, eigenverantwortlich zu entscheiden und zu arbeiten!

Was also brauchen Sie noch, außer den Rahmenbedingungen für dieses eigenverantwortliche Handeln? Aus meinem Arbeiten heraus haben sich folgende Praktiken als sehr erfolgversprechend erwiesen:

  • Es sollte von den Mitarbeiter aktiv gefordert werden, eigenverantwortlich – und jetzt kommt’s – zum Wohl des Unternehmens zu entscheiden und zu handeln.
    Das darf keine zurückhaltende Willensbekundung sein. Wenn die Verantwortung von der Führung an die Mitarbeiter übergehen soll, kann sich die bisherige Führung einige Zeit in ihrem Kalender blockieren. Diese Zeit verbringt sie bestenfalls mit den KollegInnen, um deren neu gewonnene Eigenverantwortlichkeit durchzuspielen, zu simulieren, weiter zu entwickeln etc.
  • Sowohl den Mitarbeitern wie auch der Führung sollte klar sein: Wer eigenverantwortlich entscheidet und handelt riskiert was – im Zweifelsfall das Unternehmen selbst. Diese Klarheit darf die Führung nicht davon abhalten, genau diese Verantwortung mit zu übergeben. Ansonsten sprechen wir vom berüchtigten: Wasch mir den Pelz aber mach mich nicht nass. Auch wenn die Chancen dafür äußerst gering sind liebe Führenden, wer nicht auf ganzer Linie scheitern darf, handelt nicht eigenverantwortlich.
  • Ethik und Moral werden zur Pflicht. Die Freiheit zur Eigenverantwortung ohne eine stetige Auseinandersetzung über ihre ethischen und moralischen Grenzen ist ähnlich riskant, wie einem Kleinkind die Schlüssel für einen mit Gefahrenstoffen voll beladenen 40-Tonner zu geben und ihm zu zeigen, wie er diesen startet und damit zumnächsten Hauptverkehrskonten kommt.

Es ist nicht damit getan, jemandem die Zeit, ein paar gute Entscheidungsmethoden und verschiedene KPIs für die wirtschaftliche Erfolgsmessung zu geben und dann davon auszugehen, dass er ab jetzt eigenverantwortlich gute Entscheidungen trifft und danach handelt. Will Führung diesen Schritt gehen, sollte sie viel Zeit im eigenen Kalender für die damit einhergehenden Organisationsentwicklungen frei halten.

Häufig hilft es außerdem, sich erst einmal selbst vorzubereiten und sich zusätzlich in der neuen Denke kompetente/ praxiserfahrene externe Begleitung für diese Entwicklungen zu besorgen!

Wir wollen denken!
Gebhard

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LifeWorkCamp 2013 #lwc13

Liebe Leserinnen und Leser,

am Freitag habe ich am LifeWorkCamp 2013 in Stuttgart teilgenommen. Alles bezog sich auf die Zukunft von Arbeit und Leben. Vorneweg: “Es hat Spaß gemacht, war produktiv und wertvoll!”

Format: Bar Camp

Wer es noch nicht gemacht hat, dem sei wärmstens ans Herz gelegt es bei nächster Gelegenheit zu tun (bspw. hier). Ein Bar Camp ist ein Großgruppen-Setting für Konferenzen. Die genauen Inhalte stehen dabei nicht im Vorfeld fest, vielmehr wird die Agenda auf der Konferenz selbst gemacht. Jede/r TeilnehmerIn kann eine sogenannte Session anbieten. Besteht von den Teilnehmern ein Interesse, dass diese Session stattfindet (Handzeichen), wird sie in die Agenda der Konferenz eingeplant.

Wie in Konferenzen üblich finden mehrere Sessions gleichzeitig in verschiedenen Räumen statt. So  bekommt man zwar nicht alles mit, hat allerdings auch fast kein Risiko, sich zu langweilen!

Unsere Agenda vom Freitag seht ihr hier links neben dem Text. Anhand dieser schreibt sich jede/r TeilnehmerIn seine persönliche Konferenzagenda ab und schon geht es los.

Teilhaben:

Die Sessions sind relativ kurz (45 Min.) und angehalten, interaktiv durchgeführt zu werden. Auf diese Weise steht die Kommunikation zwischen den Teilnehmern im Mittelpunkt der Konferenz. Ein klares Plus gegenüber Frontal-Konferenzen, bei denen man kaum die Gelegenheit hat mit den Referenten in Kontakt zu kommen etc. Mir gefiel auch die Kürze der Sessions, da die Themen dann zwar gesetzt aber noch nicht ergründet sind – erneut kaum ein Risiko, sich zu langweilen!

Am LifeWorkCamp konnte man zudem via einer Social Wall teilhaben. Hier wurden in Echtzeit tweets, google+- sowie facebook-Beiträge mit dem Hashtag #lwcs13 im www zugänglich gemacht. Auch die gesamte Dokumentation der Konferenz (Bilder, Links, Downloads etc.) sind hier festgehalten.

Durch das Format werden die Teilnehmer zu Teilgebern, die Sessions und Inhalte persönlich und lebensnah. Nähkästchen öffnen sich und anstatt an Werbeveranstaltungen teilzunehmen, erfährt man tatsächlich persönliches und Neues!

LWC Stuttgart:

Mir hat besonders gefallen, dass die Gruppen klein waren. So kam es auch in den 45 Minuten zu einem guten und echten Austausch. Dafür bin ich auf jeden Fall bereit, auch einen entsprechenden Teilnehmerbeitrag zu bezahlen!

Inhaltlich war für jeden etwas dabei. Mir hat besonders gefallen, dass es so viele praktische Tipps für und aus dem Arbeiten gegeben hat. So ist das LifeWorkCamp nicht der Frage nachgegangen, wie balanciere ich meine anstrengende Arbeit durch eine super Freizeitgestaltung aus. Vielmehr konzentrierten wir uns darauf, wie sich Arbeit und Leben gut integrieren lässt.
Für mich ist das genau die richtige Stoßrichtung, denn wie Debora richtig festgestellt hat: “Live Work Balance ist für mich Bullshit. Du hast nur ein Leben und da muss eben beides seinen Platz darin finden.” – Lest den Satz mit einem charmant kanadischen Akzent und fühlt mit mir seine innere Wahrheit ;)!

Ich wünsche dem LifeWorkCamp in Stuttgart eine erfolgreiche Fortsetzung in 2014 und mir die Gelegenheit wieder dabei zu sein!

Wir haben gedacht, gelacht und was gelernt – was will Borck mehr!
Gebhard

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Eingeordnet unter Affenmärchen auf Tour, danke

Charisma und Diktatur – wie sich Steve Jobs und Mahatma Gandhi grundsätzlich unterscheiden

Charisma_DiktaturLiebe Leserinnen und Leser,

in den letzten Tagen entstand in Begegnungen und Überlegungen, die ich hatte, eine spannende Abgrenzung zwischen Sinn stiften und sinnkoppeln. Sie war seither in einigen Gesprächen bereits sehr wertvoll  und deshalb will ich sie auch hier im Blog ergänzen:

Unterscheidung der Ausgangssituation:

Sinn stiften ist ein aktives Vorgehen von mir gegenüber anderen. Es ist eine dominante Handlulngsweise.

Grundannahmen:

  • Der andere hat Platz für meinen Sinn
  • Der andere braucht meinen Sinn für sein Sinnstreben/ seine Sinnsuche
  • Der andere akzeptiert meinen Sinn und gibt einen eigenen, individuellen Sinn damit auf

Handlungsaussage: “Ich stifte Dir Sinn.”

Oft leiten Menschen ihr Wollen: anderen Sinn zu stiften, von ihrem Recht ab, sich selbst/ die eigene Vision/ den eigenen Sinn zu erfüllen.
Insoweit sie das alleine oder zumindest nur mit Dingen hinbekommen, ist das legitim. Sobald sie allerdings andere Menschen benötigen, um ihren eigenen Sinn, ihre eigene Vision zu erfüllen, stellt sich die Frage nach den Grenzen/ Alternativen innerhalb deren der Zweck (eigene Sinnerfüllung) die Mittel (anderen Sinn stiften) legitimiert.

Sinnkoppeln ist ein aktives Vorgehen von anderen, mir gegenüber. Es ist eine tolerante Handlungsweise.

Grundannahmen:

  • Der andere hat einen eigenen Sinn
  • Der andere hat ein eigenes Sinnstreben/ eine eigene Sinnsuche
  • Der andere hat einen eigenen Willen/ ein Recht auf einen anderen Willen

Handlungsaussage: “Ich lade Dich ein, anzukoppeln.”

Das Recht anzukoppeln leitet sich aus der Idee ab, dass alle Menschen einen intrinsischen (ihnen innewohnenden) freien Willen haben.
Sobald ich meine eigene Sinnerfüllung nicht mehr alleine hinbekomme, lade ich andere ein, an meine Sinnsuche anzukoppeln. Die Entscheidung darüber belasse ich immer in der Verantwortung der anderen Menschen.

Als Beispiel

dient uns ein charismatischer Führer. Dies sei ein Mensch, der seine Vision und seine Erfüllung klar vor Augen hat und (einigermaßen) massentauglich kommunizieren kann. Ich sehen ihn, höre ihm zu und bin begeistert. Ich fühle und teile seinen Enthusiasmus und er überzeugt mich von der Richtigkeit seiner Ziele.

So gewinnt er mich, mit ihm für seine Sache einzutreten. Jetzt laufen wir gemeinsam und strengen uns zusammen für seine Vision an. Wir sind überzeugt: Wir teilen dieselbe Vision.
Nach einiger Zeit kommen Zweifel in mir auf. Vielleicht weil mein charismatischer Führer Dinge tut, die ich nicht gut finde; vielleicht, weil ich ihn näher kennenlerne und hinter die Euphorie schauen kann; vielleicht, weil mir Menschen begegnet sind, die meine Vision in eine andere Richtung lenken.

Mit diesen meinen Zweifeln konfrontiere ich den charismatischen Führer.

Ganz schwarz und weiß gibt es dann zwei Reaktionsrichtungen – die Ausprägung wird in der Wirklichkeit unterschiedlich stark sein.

  • Im System des Sinn Stiftens läuft jetzt etwas aus dem Ruder, zwischen dem charismatischen Führer und mir. Seine Sicht der Dinge ist: “Solange sich seine Vision und seine Ziele nicht ändern, kann es nicht sein, dass ich deren Sinnhaftigkeit und deren Erfüllungspotential (auch für mich) verliere.”
    Ein charismatischer Führer, der an Sinn stiften glaubt, wird im besten Fall dennoch seine Vision überprüfen – allzu häufig wird er nicht einmal das tun. Ist diese weiterhin für ihn stimmig und authentisch, liegt der Fehler bei mir. In der Kombination aus Sinn stiften und kohärente Vision legitimiert sich der charismatische Führer, mich zu maßregeln. Er übernimmt – so konstruiert – die Verantwortung für meine Sinnerfüllung. Er wird versuchen mich von der Richtigkeit seiner Vision zu überzeugen oder mich sogar zwingen, ihm weiter zu folgen, “bis ich es verstanden habe.”
  • Im System der Sinnkopplung läuft alles ganz normal. Der charismatische Führer geht weiterhin seinen Weg. Die Entscheidung(sverantwortung) ob ich ihm weiterhin folgen möchte, belässt er bei mir. Im besten Fall überprüft auch hier der charismatische Führer seine Vision und sein Handeln danach. Jetzt allerdings darauf, ob sie die Beziehungen stärkt, die er benötigt. Jetzt kann es einen Fehler bei ihm geben, oder auch nicht. Diesen kann er nun mit oder ohne mich versuchen zu korrigieren.
    Es kann auch schlicht sein, dass sich unsere Wege trennen. Ich habe eben entkoppelt. Das Leben geht für uns beide ohne Groll, Fremdverantwortung etc. weiter. Er wird nicht versuchen mich zu überzeugen und es gibt für ihn keine Notwendigkeit, “dass ich es verstanden habe.”

Was hier so abstrakt dahergestelzt kommt, hat eine arbeitsalltägliche Konsequenz.

Sinnkopplung_PuzzleDie allermeisten von uns arbeiten in einem abhängigen Arbeitsverhältnis. Die Abhängigkeit drückt sich dadurch aus,

  • dass die Firma (und damit in direkter Folge dessen Chef/s) zu einem Gutteil über unser materielles (Wohl-)befinden entscheidet. Hinter jedem Arbeitstadel steckt in Konsequenz die Drohung, diese (materielle) Stabilität unserer Existenz anzugreifen/ aufzuheben (Abhängigkeit 1. Ordnung).
  • dass die Tätigkeit, die wir ausüben über Unternehmen hinweg austauschbar ist. Eine Sekretärin ist eine Sekretärin, ein Technischer Zeichner ist ein Technischer Zeichner, ein Klempner ein Klempner, ein Betriebswirt ein Betriebswirt usw. Damit besteht für die Firma (den Chef) kein existenzielles Risiko, will er uns rausschmeissen (Abhängigkeit 2. Ordnung).
  • dass mit den Jahren der Betriebszugehörigkeit der Grad unserer Spezialisierung tendenziell zunimmt. Wir werden sogenannte Experten. Als solche können wir allerdings nur noch genau diese Tätigkeit in dieser Firma mit diesen Prozessen und dieser Vernetzung zu anderen Spezialisten ausüben. Sind diese Spezialisten nicht mehr gefragt oder müssten wir als einer von Ihnen aufgrund einer Kündigung in eine andere Branche wechseln, bekommen wir enorme Schwierigkeiten noch einen Job zu finden, der unserer Qualifikation entspricht (Abhängigkeit 3. Ordnung).

In diesem System der Abhängigkeit bekommt nun die Führung allerorten die Aufgabe zur Sinnstiftung ins Aufgabenheft und nicht selten in die Zielvereinbarung geschrieben. Da es mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit keinen Führer in der Welt gibt, der mehr als seinen eigenen Sinn im Sinn hat – Sinn ist eine individuelle, intrinsische, kognitiv-intuitive Wahrnehmung – ist das die Legitimation zur Diktatur. Denn wem soll er denn Sinn stiften, wenn nicht einem anderen Menschen, der ebenfalls schon eine eigene Sinnsehnsucht in sich trägt.

Über die Systematik der Sinnkopplung erkennt Führung an, dass jeder Mensch für seinen Sinn selbst verantwortlich ist. Sinn Stiften ist in dieser Systematik in der schwächsten Ausprägung eine Rechthaberei, in der stärksten eine fundamentalistische Diktatur.

Wir wollen denken!
Gebhard Borck

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WissensDrehScheibe – die Praxisanleitung für Moderatoren

Liebe Leserinnen und Leser,

immer wieder sprechen mich Leser auf die Praxisbeispiele aus Affenmärchen an und stellen fest, dass sie darin ihren Firmenalltag wieder erkennen. Ja, bis auf zwei Beispiele, sind mir alle so oder so ähnlich passiert bzw. von Menschen aus ihrem Arbeiten erzählt worden.

Hat das Gespräch einmal diese Richtung eingeschlagen, kommt sehr bald die Erkenntnis: Affenmärchen ist die Philosophie. und anschließend die Frage: Doch wie kommt man im richtigen Leben zu sinngekoppelter Arbeit? Auf diese Frage gibt es keine allgemein stimmige Antwort. Dennoch treibt es mich um, den Menschen zu zeigen, wie es gehen kann, seit ich Affenmärchen veröffentlicht habe.

Wie die Leser des Blogs feststellen konnten, habe ich in den letzten Wochen/ Monaten kaum noch Blogbeiträge veröffentlicht. Auch das fällt schlussendlich auf die Antworten zur Frage nach dem Wie zurück. Ich habe nach Affenmärchen mit einer Stoffsammlung all der Inhalte begonnen, die aus meinem Arbeiten für die Umsetzung von mehr Sinnkopplung entstanden sind und entstehen.

Inzwischen sind einige Themen sortiert und ich arbeite sie im Moment auf, um sie veröffentlichen zu können. Das erste Ergebnis ist die Praxisanleitung zur WissensDrehScheibe. Ungefähr zur selben Zeit, in der auch der Begriff Sinnkopplung erfunden wurde, entstand die Großgruppenmethode. Sie war die Antwort auf unsere Sehnsucht nach einer vernünftigen, die Menschen einbeziehenden Form der Entscheidungsvorbereitung, des Wissensaustausches und der koordinierten Aufgabenabstimmung in Gruppen von 12 bis mehreren hundert Personen.

Von all meinen Publikationen, die frei im Netz zum Download bereit stehen, ist das Fallbeispiel zur WissensDrehScheibe und die Kurzzusammenfassung der Methode einer der beliebtesten Downloads (mehrere 1.000 Downloads). So war es ein Leichtes, sich für die Publikation der Praxisanleitung für Moderatoren als erste Broschüre im Rahmen der Umsetzung von Sinnkopplung zu entscheiden.

Zum Publikationsstart gibt es ein Schmankerl:

  • Die ersten 100 Käufer eine Ausgabe (eBook oder gedrucktes Werk), die mir die Kaufquittung per Mail senden, bekommen die Verteilungskalkulation (Kaufpreis 49,90 EUR) geschenkt.
  • Wer eine Rezension über die Anleitung auf Amazon schreibt und mir den Link darauf per Mail zusendet, dem schenke ich die MS-Office-Vorlagen für die Fahrpläne der Teilnehmer und die Dokumentation einer WissensDrehScheibe (Ansonsten nur im Bundle mit der Verteilungskalkulation erhältlich).
  • Wer beides macht, erhält das Bundle ;)!
  • Wer mir zusichert, eine Rezension auf seinem Blog zu schreiben, mit Link auf das Buch bei Amazon, bekommt ein Rezensionsexemplar und das Bundle geschenkt.

Ich freue mich über Euer Interesse daran, mehr Menschen ihre Sinnkopplung in der Arbeit zu ermöglichen und bedanke mich für Eure Unterstützung!

Wir wollen denken.
Gebhard Borck

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